Incompetencia improductiva
Con motivo de una reunión en Barcelona de entidades financieras y Montes de Piedad de ámbito internacional, el presidente de una relevante entidad financiera latinoamericana me hizo partícipe de una reflexión a partir de diferentes presiones que él y su entidad habían sufrido de las autoridades locales.
Entendían éstas que los gestores no podían pasar un día sin recibir instrucciones y se aplicaban en la tarea, sin preocuparse por el desconcierto y la ineficiencia que provocaban en la institución.
Su conclusión era sencilla y un tanto extravagante para un economista, aunque menos extraña para un experto en organización de empresas, como era el caso de mi interlocutor. Sostenía que la mayor parte de los problemas de gestión tienen mucho que ver con la incompetencia. Incluso detrás de la falta de productividad suele haber factores de incompetencia y si, además, en una entidad se producen intromisiones externas, el efecto puede llegar a ser letal.
Me explicó que dos psicólogos, Dunning y Kruger, demostraron que los individuos incompetentes tienden a sobrestimar su propia habilidad, son incapaces de reconocer la habilidad de otros y tampoco pueden reconocer su extrema insuficiencia. Ahora bien, si pueden ser entrenados para mejorar sustancialmente su propio nivel de habilidad, estos individuos pueden reconocer y aceptar su falta de habilidades previa. El extremo contrario de este descubrimiento se encuentra en aquellos que, si bien poseen conocimiento real, tienden a subestimar su competencia.
Así pues, los más incompetentes, según la doctora Kruger, sufrían un doble agravio: no sólo llegan a conclusiones erróneas y toman decisiones desafortunadas, sino que su incompetencia les impide darse cuenta de ello.
Kruger y Dunning habían investigado con anterioridad sobre otro fenómeno que se repite en el comportamiento humano: el hecho de que la mayoría de la gente tiende a valorarse a sí misma muy por encima de la media, aunque según las leyes estocásticas, resulta imposible que se sitúen en ese intervalo. De ahí a la incompetencia, el camino es muy corto.
Ambos recibieron el Nobel en el año 2000 y rastreando sus afirmaciones acerca del estudio, aparecen comentarios interesantes. Decían que es muy difícil que una persona se dé cuenta de que está haciendo algo mal, en palabras de Dunning; quien recomendaba buscar otras opiniones, sobre todo antes de tomar decisiones importantes. Decía también que nadie debería dejar nunca de mejorar, de aprender, ya que es muy difícil saber cuándo hay que dejar de hacerlo.
Los autores mismos sintieron la presión de la incompetencia y temor a publicar el estudio porque, si eran coherentes con las conclusiones de su trabajo, podían encontrarse en la embarazosa situación de que si hubieran hecho algo mal, no se habrían dado cuenta.
Para él, nuestro país es el hermano mayor en el que nos miramos y, el modelo de cajas, perfecto para el suyo, pero dudaba de que las autoridades locales estuvieran a la altura de un modelo tan avanzado. Me insistía en que, a diferencia de las suyas, muchas de las instituciones de nuestro país, públicas y privadas, garantizan la capacidad para evitar presiones no deseadas y evitar la incompetencia improductiva. Medios de comunicación o escuelas de negocio privadas, donde directivos como él se habían formado y que están por delante del MIT, Chicago o Harvard, son, entre otros, excelentes agentes de cambio.
Al mismo tiempo, se mostraba perplejo ante la exagerada presión externa sobre las cajas de ahorros y lo atribuía a esa incapacidad fruto de la incompetencia para recabar, como decía Dunning, otras opiniones antes de tomar decisiones cuyos efectos resultan sustanciales para el conjunto de la población. Si las cajas son un modelo exportable y su negocio crece y gana cuota de mercado, gracias a que los ciudadanos lo respaldan día a día, es necesario exigir más competencia a quienes interfieren en decisiones libremente adoptadas. Unas demuestran una gran competencia y estos últimos, ninguna; puesto que juegan con los intereses de todos con excesiva ligereza.
Este alto directivo me decía también que las cajas de ahorros saben cómo superar situaciones difíciles porque son capaces de encontrar el rumbo en circunstancias que desafían a los más templados y recomendaba perseverar en esa virtud, puesto que, al final las personas siempre siguen a quien sabe a dónde va. Esa es la definición y el irrenunciable papel que ha de ejercer el líder.
Carlos Balado. Director de Obra Social y Relaciones Institucionales de la CECA