"La I+D de Pfizer en España crece con la fusión"
La integración de los activos españoles de Wyeth en Pfizer mejora sus posibilidades de aumentar sus labores de I+D en el territorio.
Pfizer ha cerrado la cuestión de Lipitor con la compra de Wyeth". Cees Heimann, director para Europa de la división de Atención Especializada de Pfizer, parafrasea a su presidente Jeffrey Kindler, para explicar la importancia de la compra de Wyeth por Pfizer, una de las más grandes operaciones realizadas en el sector farmacéutico.
Pfizer invirtió 51.000 millones de euros en "ser una compañía diversificada en cartera de productos", señala Heimann, y resolver así el dilema de la pérdida de la patente del Lipitor, el medicamento más vendido de la historia. El fármaco contra el colesterol lleva generando ingresos anuales a Pfizer de 9.100 millones de euros desde 2000. Los expertos señalaron en el momento de la fusión que, pese a la inversión anual de 5.700 millones de euros que Pfizer dedicaba a investigación de nuevos fármacos, no estaba logrando nada que pudiera compensar la pérdida dentro de dos años de los derechos sobre Lipitor. Para los directivos, esa independencia vendrá del desarrollo de la cartera de productos de Wyeth.
¿Cuál es el peso actual de su negocio de fármacos especializados dentro del grupo Pfizer?
Es la división más grande del grupo con la fusión. En España, sólo la división de Atención Especializada de Pfizer factura unos 210 millones de euros mientras que con la parte de Wyeth, alcanzan los 500 millones de euros. Esta división supone el 35% del negocio del laboratorio en España. Las ventas totales de la nueva empresa conjunta en Europa ascienden a 6.000 millones de euros.
¿Cómo van a diseñar la integración entre ambas compañías en su división en Europa?
En Estados Unidos, los colegas de Wyeth han pasado a pertenecer automáticamente a Pfizer. En Europa, somos una sola compañía, los activos de Wyeth han pasado a ser una subsidiaria. Ahora, en cada país, se abre un periodo de debate y discusión con los sindicatos y otros grupos de interés para cerrar este proceso. Hasta que no se lleve a cabo esa discusión, no podremos fusionar físicamente las dos compañías y no se podrá determinar cómo queda la empresa.
A nivel global y local, hay un equipo encargado de dirigir y colaborar con la integración. Además, cada país tiene un plazo para llevarlo a cabo. En España se ha fijado un periodo de 120 días y ya se han empezado a desarrollar las conversaciones con los sindicatos.
La compañía plantea reducir su plantilla a nivel mundial un 15%. ¿En qué medida afectará al empleo en Europa y en España en su división?
Es justo decir que en cualquier fusión hay un impacto en el empleo, mayor o menor. Dicho esto, la gran complementariedad de los productos entre ambas compañías favorecerá que el impacto en el empleo sea menor. Esta no es una fusión para lograr sinergias o ahorro de costes como objetivos. Es una fusión, desde el punto de vista estratégico, para reforzar la compañía y darle estabilidad para el futuro en términos de ventas.
P. Dentro del Plan Profarma del Ministerio de Industria, que evalúa los esfuerzos de I+D de las farmacéuticas en España, Pfizer ha mejorado su posición el año pasado. ¿Avanza aún más su I+D en España con la fusión con Wyeth?
Sí, claro. Desde el punto de vista del ministerio, nuestra posición en I+D en España mejora, aprovechamos la posición excelente que tenía Wyeth, debido a la planta de producción en fármacos de tratamiento para la hemofilia que tenemos en España y que produce para todo el mundo. Y no sólo se produce, sino que, como ya hacía Pfizer, se están llevando a cabo unas 30 investigaciones clínicas en distintas áreas terapéuticas en España, con una inversión anual de siete millones al año.
¿Será necesario incrementar la producción de esta planta en España?
La producción de esta fábrica es estratégica pero, hasta que no se materialice la fusión, no sabemos si será necesario.
"Tenemos que recuperar credibilidad"
Desde su punto de vista, ¿cuáles son los retos de trabajar en una farmacéutica en el entorno europeo, con tantasregulaciones sanitarias diferentes? El trabajo de una compañía global como Pfizer ha de ser informar cada vez más y mejor del valor relativo y de los beneficios para la salud respecto de sus competidores de cada fármaco nuevo a los Gobiernos y grupos de interés dado que nos movemos en un entorno que tiene los costes muy limitados. En este ambiente, tenemos que ser capaces de comunicar la importancia de los nuevos fármacos no sólo en términos de mayor o menor coste, sino también en términos de prevención, de menor hospitalización.¿Los Gobiernos están abiertos a escuchar?Cada vez están más receptivos, pero tenemos que acompañar nuestros datos con estudios de resultado, que demuestren la valía del fármaco a nivel global y trabajar en la imagen de las farmacéuticas.¿En qué sentido tienen que mejorar su imagen?Hemos cometido errores en el pasado como industria y lo sabemos. Tenemos que tomar medidas para reforzar nuestra imagen y tenemos que conseguir de nuevo la credibilidad necesaria para nuestras empresas. Esto no es inmediato, se necesita trabajar día a día. Tenemos que reforzar la realidad de que somos una de las industrias más fuertes de Europa y de las que más invierten en innovación. Hay que hacer un mejor trabajo contando nuestra historia.