El 15% de los clientes de Can llega por un proyecto social
Acaba de ser nombrado subdirector general de Can, la entidad surgida de la unión entre Caja Municipal de Pamplona y Caja de Navarra en 2000. Desde ese año, su negocio ha sufrido una auténtica transformación. De sucursales a 'canchas' y de clientes a 'compromisarios' de proyectos sociales.
El modelo de Caja Navarra (Can) es estudiado en las universidades y escuelas de negocio más importantes del mundo, entre ellas Harvard. Gracias a una estrategia destinada a tocar el corazón de sus clientes sin dañar los intereses de la caja, la entidad ha aumentado de forma importante el volumen de negocio y la vinculación de los titulares.
¿Cómo fue el proceso de cambio? ¿Cuándo se inició?
En 2002 llega, tras la fusión, un nuevo equipo directivo, que lo primero que hace es preguntarse por qué las cajas de ahorros no tienen grandes colas si su tradición es dedicar una parte importante de sus beneficios a obra social. De esa pregunta surgió una respuesta. Los clientes no creen que esto sea algo diferencial porque no lo sienten como suyo. Y ante ello, en 2003 Can pensó ceder el derecho de elegir la obra social a sus clientes. Sucedió que los clientes comenzaron a elegir en masa sus proyectos en función de lo que la caja gana con ellos. La reacción superó todas las expectativas. En 2007, más de 530.000 clientes, el 85% del total, comenzaron a seleccionar entre 2.700 proyectos diferentes. Los proyectos tenían que ser asociaciones sin ánimo de lucro, justificar los gastos y rellenar la memoria.
¿Y qué ocurrió entonces?
Cuando ellos comenzaron a elegir, distribuyeron el dinero a obra social de una manera totalmente diferente. Si nosotros dedicábamos el 85% a bienestar, deporte y ocio y sólo un 11% a discapacidad, ellos cambiaron y destinaron el 34% a discapacidad. Además, nos encontramos no sólo que los clientes se interesaban por los proyectos, sino que las asociaciones se movían entre los ciudadanos para que se hicieran clientes de Caja Navarra. Después de eso, les informamos de cuánto dinero ganaba la caja con ellos y cuánto podía destinar a cada proyecto. Posteriormente, también les implicamos como voluntarios. Hicimos un análisis entre 10.000 clientes y el 95% afirmó sentirse muy satisfecho con esta política. Si tú consigues que los clientes se vinculen, obtienes que cobren mayor interés por esos proyectos y traigan sus posiciones de otras entidades. Para hacer todo esto, tuvimos que reformar los estatutos de Caja Navarra.
¿Cuántos clientes han captado desde entonces?
Desde octubre del año pasado, un 15% de los clientes decidió venir a Caja Navarra porque quería apoyar un proyecto. El año pasado tuvimos 8,7% de altas brutas (unas 55.000 personas), un porcentaje muy alto teniendo en cuenta que la media del crecimiento orgánico se sitúa entre el 2%y 3%. Lamedia de vinculación ha crecido un 7,5% más en primer semestre de 2008. Y, además, 6.000 voluntarios han dedicado unas 50.000 horas a diferentes proyectos.
También hubo una transformación de las tradicionales sucursales que convirtieron en canchas.
Las CANchas, jugando con el nombre de la entidad, son centros cívicos donde además de poder realizar transacciones financieras, tienes un espacio que puedes reservar, seas o no cliente de CajaNavarra, para una actividad concreta a través de la web. Hay un rincón social donde elegir los proyectos y diferentes actividades sociales, algunas de las cuales se desarrollan por la tarde. Actualmente existen unas 370 canchas, tras abrir 150 en 36 meses.
Pero han utilizado la figura del gestor para la expansión...
Lo llamamos el gestor de cercanía, porque visitan a los clientes en el horario que más le convienen. Actualmente, tenemos 480 gestores dotados de equipos móviles, similares a una oficina, de un total de 1.500 asesores. En 2010 pensamos duplicar esa cifra.
El éxito de este proyecto depende de la plantilla. ¿Cómo han implicado a los trabajadores?
Hemos llegado ya a las 2.000 personas, y la media de edad es de 36 años. Hemos invertido mucho en formación, tres o cuatro veces por encima de la media del sector. También hemos reorganizado la cúpula directiva y consultado, de forma anónima, a los empleados cómo nos veían gestionando, y el 80% contestó con una alta puntuación. Al mismo tiempo quisimos que los trabajadores se sintieran coherentes con la filosofía de Can. Las relaciones con el cliente no tenían que ser de poder. Además, cambiamos el lenguaje para que el cliente nos entendiera. Pensamos que todas las personas son dignas de crédito y que por el hecho de haberlo pasado mal una vez, no quiere decir que sea para toda la vida. Nunca daremos un no sin una explicación ni alternativa. Los ideales de la caja atraviesan toda la organización.
"Voluntad de salir a Bolsa"
Caja Navarra sigue interesada en sacar a Bolsa la corporación. "Nuestra voluntad sigue siendo salir este año a los mercados", ha argumentado el subdirector general de Caja Navarra, en la misma línea que ya se pronunció Iñaki Goñi, director general de Caja Navarra e impulsor del proyecto de la entidad. En aquel momento, Goñi aseguró que el objetivo era sacar la corporación antes de final de año."Nuestra corporación invierte en compañías cotizadas pero principalmente en no cotizadas y hemos decidido darle la mayor velocidad posible, por lo que estamos preparado", aseguró Iñaki Iraizoz. Caja Navarra quiere crecer en el negocio corporativo y se muestra más partidaria de esta vía que de las cuotas participaciones, acciones sin derechos que acaba de lanzar la CAM. En los últimos cinco años, las inversiones de Caja Navarra han batido sistemáticamente al índice selectivo Ibex 35, según este directivo.Además, Can ha limitado recientemente al 15% el peso político en los órganos de decisión de la entidad financiera.
CRECIMIENTO: "Tenemos liquidez para dos años"
Caja Navarra ha finalizado el primer semestre del año con uno de los crecimientos de beneficios más importantes del sector, del 11,4% hasta los 100,3 millones de euros, "en la franja alta de las cajas" como asegura Iñaki Iraizoz. Y, también, una de las que menos morosidad está registrando en un periodo tan turbulento, del 0,99% en el primer semestre, cuando algunas cajas están a punto de alcanzar el 4%.¿Cuáles son los objetivos para el plan estratégico de 2007-2010? Las tres prioridades son uno, implantar los ideales; dos, intensificar los negocios y tres, dirigir para que todo esto suceda. La palanca será a través banca cívica. En Cantera, que es el plan estratégico, decidimos que queríamos crecer dentro del activo en empresas industriales y de servicio. También en financiación del consumo, para que fuera del 10%. Para ello, decidimos crear los Diálogos. El 25 y 25 de septiembre tendrá lugar la tercera edición de Saviólogos. ¿Cuánto representa el sector inmobiliario en la cartera crediticia? El sector inmobiliario ocupa un 13% del balance y el crédito hipotecario creció un 7%. Además, tenemos un tasa de cobertura de impagados por encima del 180%, muy por encima del sector y una morosidad del 0,99% con un leve incremento respecto al 0,86% del primer trimestre. ¿Cuál es su posición de liquidez? Tenemos una posición excedentaria de 1.000 millones de euros. Fuimos la primera entidad en emitir 200 millones de deuda subordinada, y con un gran éxito -el 25% fue colocado entre extranjeros - además de un precio bastante razonable. Nuestro crecimiento ha sido equilibrado de activo y pasivo. Nosotros no habíamos salido al interbancario, pero como nadie sabe lo que iba a pasar, consideramos que había que hacerlo. Tenemos liquidez para dos años.