'Queremos ser los mejores, no los más grandes'
Jim Press es uno de los grandes artífices del éxito de Toyota en EE UU, firma en la que ha pasado 37 de sus 38 años de carrera. Hasta que Cerberus le fichó para gestionar la nueva Chrysler
Detrás de su hablar pausado y sus modos conciliadores se esconde uno de los ejecutivos más admirados de la industria de la automoción en EE UU. James Jim Press (Los Ángeles, 1946), ha desarrollado su carrera a espaldas de Detroit, ciudad en la que reside por primera vez en su carrera. Algo atípico para quien es uno de los gurús de la industria del motor en EE UU. Nacido en California, quizás por eso sea lo primero que hace tras las presentaciones durante el pasado Salón Internacional de Ginebra es preguntar si la habitación está lo suficientemente caliente, a la vez que sube un poco la temperatura. Y eso que hace calor.
Press nació en California, y allí trabajó durante 37 años, en la sede de Toyota, donde llegó a ser su principal ejecutivo y artífice de su rotundo éxito en el mayor mercado mundial. Hasta que el fondo de Cerberus, nuevo dueño de Chrysler, le encomendó el relanzamiento de la compañía
La primera pregunta es obligada. ¿Cómo va el año?
'Una compañía que se guía por las necesidades del cliente tiene más posibilidades de triunfar'
'Los problemas de la economía de EE UU no son estructurales'
Buenos, está siendo una buena experiencia. El mercado norteamericano no marcha mal, pero si bien el mercado estadounidense está descompensando. De todos modos, la caída en EE UU entraba en nuestros planes, ya que estamos eliminando ventas que llevábamos a cabo a través de flotas. Dependíamos mucho de este negocio, y estas ventas hacían que la compañía pareciese más grande de lo que era.
Ahora, estamos adelgazando a Chrysler, estamos en un proceso de racionalización. Los primeros meses han sido muy productivos en este sentido. Pero es que, además, no sólo hemos reorganizado la compañía, además hemos introducido numerosos productos que harán más atractiva nuestra gama. Es el caso del nuevo Dodge Challenger, el nuevo Calliber o nuevos SUV híbridos.
¿Esa reducción de la compañía de la que hablaba, ¿qué volumen supone?
Más que reducir el tamaño, preferimos hablar de reajustar el tamaño. Nuestro volumen minorista es aproximadamente el mismo del que era el pasado año. Nuestras reducciones han sido sólo en las flotas, que no eran rentables. Lo que estamos haciendo es intentar darle al cliente más valor por su dinero, con estos reajustes podremos ahorrar dinero, y esos ahorros se lo vamos a traspasar al comprador rebajando los precios. Una compañía que se guía por las necesidades de sus clientes tiene más posibilidades de triunfar.
Volvamos a EE UU. El mercado no va muy bien
No, presenta unas condiciones muy duras. Ya lo reconocimos el año pasado. Entonces ya hicimos muchos ajustes en nuestra estructura de costes. En todo caso, si empeoran, obviamente tendremos que tomar más medidas. Pero desde luego, por ahora, las que hemos tomado son suficientes.
Cerberus compró en agosto más del 80% de Chrysler a Daimler AG. El fondo anunció en noviembre que eliminaría 25.100 puestos de trabajo. En febrero, su anterior propietario lanzó otro plan con otros 13.000 despidos en tres años.
¿Cuáles son los motivos para el empeoramiento de la economía?
El mercado hipotecario influye. También está la crisis crediticia, provocada por las hipotecas subprime, la falta de liquidez, la baja confianza de los inversores, la de los consumidores y el alza del desempleo. Estas cuestiones se han visto activadas por la proximidad de los comicios presidenciales Desde luego, estos problemas no son estructurales, y los resultados empresariales siguen siendo relativamente buenos, así como los ingresos.
También tienen planes ambiciosos para Europa y otros mercados, ¿no? ¿Qué medidas van a tomar para alcanzarlos?
Queremos ser una compañía global y ampliar el enfoque al cliente a todo el mundo. Hemos trasladado nuestro departamento europeo desde Detroit a Stuttgart, vamos a añadir concesionarios y, obviamente, vamos a especializar nuestra gama para Europa.
¿Cuántos concesionarios necesita?
No tenemos planes específicos. Eso es algo que están estudiando desde las oficinas en Stuttgart.
Los países del área BRIC tienen un gran potencial de crecimiento, y ahí tenemos mucho espacio para crecer. Nuestro objetivo no es ser los mayores, es ser los mejores. No necesitamos convencer a los accionistas de que lo estamos haciendo bien, dado que nuestro propietario es un fondo de capital riesgo. Por eso vamos a concentrarnos en tener una mejor relación con los concesionarios, para que sean rentables.
¿Con qué ventas estaría satisfecho ?
Estaríamos satisfechos sin ser los mayores, solo con ser los mejores, eso sí se lo puedo decir.
'Toyota y Chrysler son muy diferentes'
James Press se ha hecho un nombre en la industria estadounidense de la automoción trabajando para Toyota, la compañía que, supuestamente, amenaza a la industria estadounidense de la automoción. Desde distintos puestos, ha ayudado a que la multinacional nipona haya convertido EE UU en su mayor mercado y sea un modelo suyo, el Camry, el turismo más vendido en el país en los últimos años. Press habla de las diferencias entre ambas compañías.Supongo que se lo habrán preguntado muchas veces, pero, ¿cuáles son las diferencias entre su antigua compañía, Toyota, y la actual?Bueno, Toyota es una gran compañía. Produce unos coches excelentes y da una tecnología maravillosa. Y todo lo que soy como directivo se lo debo a ella. Con ellos aprendí mucho, cómo funciona este negocio.Y lo principal que aprendí durante mis años allá es que la misión de la compañía es servir a la sociedad, y a la hora de cumplir este objetivo, el cliente es lo primero. Si lo haces bien, habrás cumplido esta misión.Y eso es para lo que estamos aquí, en Chrysler. He visto mucha fuerza en la compañía, los productos son buenos, son mucho mejores de lo que la gente cree. La gente es apasionada, y muy inteligente.Eso sí, las culturas son diferentes No voy a decir que una esté en lo cierto y la otra equivocada. Son diferentes en términos de cómo respetan a la gente, de cómo se integran las culturas æpermil;sta es una etapa muy interesante, estoy aprendiendo mucho en ella.¿Va a intentar poner algo de Toyota en la nueva Chrysler?No, realmente no. No es cuestión de poner Toyota en Chrysler, sino de ver qué es lo adecuado para la nueva Chrysler. La situación es distinta, y la gente es distinta. Estamos intentando ver cómo se hacían las cosas y cómo se pueden hacer, todo desde el punto de vista del cliente.¿Piensan dar cifras de rentabilidad en algún momento?No tenemos que hacerlo. Pero estamos superando las previsiones que establecimos en términos de beneficio operativo.