Cinco Sentidos

Qué hacer y qué no hacer para salvar a la empresa de la crisis

Detectar la llegada de los malos tiempos y tomar decisiones rápidas, claves ante la recesión

Qué hacer y qué no hacer para salvar a la empresa de la crisis
Qué hacer y qué no hacer para salvar a la empresa de la crisis

Estamos en crisis. Al menos así lo piensan un 77% de las empresas que han participado en el estudio realizado por la consultora Improven. Tal vez habría que preguntarles al 23% restante por qué piensan que las cosas van bien. 'Hay sectores muy concretos, como los vinculados a la sanidad, en los que las cosas van bien', explica Eduardo Navarro, socio director de la consultora. Pero como la mayoría nota los efectos de la falta de financiación y del consumo, lo suyo será prepararse para reflotar la compañía. ¿Qué hacen las empresas españolas ante una situación como ésta? Y ¿cuáles, de todas las medidas que se toman, son más efectivas? 112 empresas de un tamaño entre 10 y 300 millones de facturación y de diversos sectores han participado en este estudio. Todas tenían un punto en común: o han pasado o están pasando por un proceso de reestructuración tras una crisis.

'Lo primero que hay que conseguir, y es uno de los grandes problemas de las empresas, es detectar que en efecto hay o se aproxima un problema', explica Navarro. Según el estudio, las empresas responden lentamente a la crisis. Tardan una media de 11 meses en detectarla. 'Y lo que es peor, hasta 17 meses en empezar a hacer algo', destaca el socio director de Improven, que añade que en el caso del sector industrial hay compañías, en especial del metal, el plástico o el textil, que han tardado hasta cinco años en ver que China les estaba comiendo terreno, más en una coyuntura en que el crecimiento del ladrillo tapaba muchas deficiencias de otros segmentos económicos.

Una vez detectada la crisis, lo importante es moverse rápido, ejecutar el plan de reflotamiento que se haya diseñado lo más pronto posible. 'En momentos así, lo necesario es tomar decisiones y llevarlas a cabo. A veces es mejor moverse rápido, aunque no se siga el plan al pie de la letra, que dejar correr el tiempo', explica Navarro. De hecho, este aspecto, la ejecución del plan, es el apartado que las empresas consideran como más importante a la hora de salir de una crisis. Le siguen la calidad de los directivos, el compromiso de los accionistas o el tiempo de reacción, aspectos que incluso están por encima de la propia calidad del plan de salvamento.

El 82% de las empresas opta por reducir plantilla, medida que sola no sirve

Respecto a las medidas concretas que se toman para afrontar la situación, destaca que en el 82% de los casos se opta por reducir el número de empleados. Es, sin competencia, la medida más popular. 'Sin embargo, no es ni de lejos la más efectiva', explica el responsable de Improven. 'Seguramente será necesario reestructurar la plantilla, pero por si solo no solventa casi nada', explica. Sin embargo, las empresas prestan muy poca atención a dos aspectos esenciales, como son la estrategia de precios, sólo un 8% de las empresas lo estudiaron en sus planes, o la gestión del circulante, el 31%.

Esos son los aspectos que se aplican, pero el estudio va más allá y analiza cuáles han sido los más efectivos. Y aquí surge lo importante: las mejores medidas son el cierre o venta de unidades de negocio que dispersan a la empresa de lo que sabe hacer de verdad -y que posiblemente han surgido en épocas de crecimiento desmesurado- y la eliminación de productos no rentables.

Y al final de todo, hay que conseguir financiación, aspecto clave en estos momentos. Para Navarro la clave es dar la cara si llegan problemas de liquidez y, después, lograr generar confianza en el banco. 'Si eres creíble, hay futuro', asegura.

Deberes para antes y después de la crisis

Medidas acertadas

Las crisis se evitan antes. Hay que gestionar la empresa como si siempre hubiese escasez. Eso permitirá a la compañía llegar a los malos momentos con una estructura de balance saneada.

Diversificar en lo que se sabe hacer. Una base importante para el éxito es tener un mix de ingresos diverso por productos y mercados, pero sin entrar ni en sectores ajenos o clientes dudosos.

Los planes para salir del paso, a un año. En el proceso de reflotamiento, los 100 primeros días son básicos. Los planes deben ser a un año máximo. Todas las energías de la empresa se han de aplicar ahí.

Recortar gastos hoy, vender más mañana. En las épocas de crecimiento, los gastos de las empresas suelen salirse del control. Hay que recortar lo innecesario. Es más efectivo que vender más.

Errores frecuentes

No reconocer los problemas. Un 31% de las empresas detecta una crisis en los momentos iniciales. El 46% se da cuenta cuando les toca los resultados y un 22% cuando ya no tienen liquidez.

Esperar a que pase la crisis. Hay empresas que hacen cuentas y calculan que pueden vivir, por ejemplo, tres años en pérdidas hasta que rebote el consumo. Para entonces otros serán mejores.

Que cunda el pesimismo. Salir de una crisis puede significar hacerlo un poco mejor que su competencia. Hay que mantener la calma y tomar decisiones.

Creer que subir ventas lo arregla todo. Confiar la salida de la crisis a incrementar las ventas es un parche. A veces es mejor que bajen si logramos mejores márgenes con productos más rentables.

Gestor avestruz

El informe de Improven desvela que de las 112 empresas que han participado -todas ellas han pasado o están pasando por una crisis-, sólo en un 47% los máximos ejecutivos han vivido una crisis previamente. El dato es más bajo aún si se excluyen las empresas familiares. En ese caso, sólo el 28% tienen experiencia en los malos momentos.

'Esto genera una gran intranquilidad en los altos directivos de las empresas', explica Eduardo Navarro, socio director de Improven. El peor caso es el que podríamos bautizar como síndrome del avestruz. 'Conocemos casos de gerentes o incluso propietarios de empresas que, agobiados por los problemas, optan por no ir a sus despachos', explica Navarro.

Un error, el de no hacer frente a la situación, que no sólo es malo para la compañía, si no también resulta nefasto para la confianza que debe inspirar en clientes y proveedores.