Entrenados para sacar provecho de lo imprevisto
Los gestores de riesgos resaltan el valor de medir las fragilidades de sus empresas y la importancia de incluirlos en la estrategia de las compañías
Dirigir una compañía aérea es una profesión de riesgo. 'Todo lo que pasa en el mundo nos afecta', reconoce Martín Cuesta, director de Auditoría Interna Corporativa de Iberia, que hace sus previsiones de riesgo a seis meses vista desde hace cuatro años. A cambio, no lo tiene muy difícil para concienciar a sus jefes y compañeros de la importancia de medir y prevenir peligros de todo tipo: financieros, energéticos o ambientales. Sus colegas de otras empresas, reunidos por KPMG y Cinco Días en un desayuno de trabajo la semana pasada, coincidieron en el valor extra que puede aportar a una compañía tener bien analizados los riesgos.
La subida del precio de petróleo es el más candente y el que más mencionaron los asistentes. '¿Qué pasaría si costara a 200 dólares el barril?', se preguntó Jesús García Cuadrado, director de Auditoría Interna Corporativa de Telefónica. 'No es tan disparatado. A la hora de plasmarlo en el papel, ¿cuál es el peor escenario? ¿Que cueste 300, 500... o que no haya petróleo?'. Cuesta reconoció que llevan tiempo vigilándolo, aunque eso no significa que tengan el remedio. 'La irrupción de los trabajadores de Barcelona en El Prat el año pasado la teníamos perfectamente contemplada. Pero eso también significa que no hicimos bien los deberes porque no lo evitamos'.
Un día antes del desayuno habían simulado en Valencia un accidente de un Air Nostrum. 'Es algo muy improbable, pero no nos queda más remedio que tenerlo previsto, es lo peor que le puede pasar a la reputación de una aerolínea', explicó Cuesta. Aunque no le gusta hablar de catástrofes, también las tienen contempladas, por la especial sensibilidad de su sector. 'Cuando surgieron casos de gripe aviar en Asia, Lufthansa y British Airways trasladaron algunas rutas a América Latina, lo que nos supuso una competencia extra', recuerda. García Cuadrado también reflexionó sobre cómo podría afectarles una pandemia. '¿Cómo seguiríamos dando servicio en un caso así, con millones de personas infectadas? Tenemos evaluadas las consecuencias, pero no las soluciones'.
La cantidad de riesgos que se pueden tener en cuenta es infinita. 'Al final es el mercado de reaseguros el que lo estudia todo, porque son los que lo aguantan en última instancia', señaló Fernando Mata, director de Riesgos de Mapfre. No todo se puede asegurar, como los retrasos y las averías, apuntó Cuesta. Y tampoco hay por qué capitalizarlos todos a la vez, 'ya que es muy improbable que coincidan en el tiempo', añadió García Cuadrado, 'Es un problema estadístico que no hemos resuelto del todo'.
Al seleccionar las amenazas se empieza con muchas y, año a año, se van depurando. En el caso de Iberia, de los 130 riesgos iniciales han pasado a 70, 'que coinciden en su mayoría con los de otras aerolíneas, el sector marca mucho'. Pese a ello, siempre hay margen para el cambio; en Iberia el 20% se renueva cada seis meses. Y cuando ocurre algo importante que no estaba previsto, se actualizan también, como hizo Telecinco tras la compra de Endemol, relató Ángel Mosquera, director de Auditoría Interna de la cadena.
Los peligros se dividen entre los que son cuantificables en euros, y los que sólo son evaluables cualitativamente, como los 'operacionales, de competencia y de mercado', explicó Mata. 'La mejor manera de medir éstos últimos es decir si estoy mejor o peor respecto a mi media, y respecto al año anterior'. Tomás López de la Torre, socio de KPMG, apuntó que hay que empezar por un análisis cualitativo, sobre todo en empresas pequeñas, y luego tratar de cuantificar. Plasmar las intuiciones en forma de números tiene la ventaja de 'que ayuda a desmitificar ideas preconcebidas', señaló Cuesta, 'y a desmontar argumentos'.
Los contertulios coincidieron en la importancia de incluir la gestión de riesgos en la estrategia de la empresa. Cuesta señaló que el 50% del mapa de riesgos de Iberia coincide con su plan estratégico 'y el otro 50% es común a cualquier empresa'. Para García Cuadrado, 'es un elemento de cohesión' entre los departamentos. En Telefónica aún no lo han implantado plenamente, aunque está previsto que el proceso culmine el 1 de enero.
Descentralización
En Telecinco llevan un año preparando su modelo, y a juicio de Mosquera la clave es que la gestión esté descentralizada, y que todos los departamentos colaboren. 'Nosotros debemos ocuparnos de interpretar y homogeneizar'. Agustín Moliner de Palacios, subdirector de Control de Riesgos y Finanzas de Endesa, tiene tres personas a su cargo directamente y unas 20 más de forma indirecta. 'Cada gestor lo hace a su modo, nosotros proporcionamos una dinámica. Ya no hay que explicarlo todo tanto como hace años'.
La cúpula directiva debe ser la que ponga el listón del riesgo que se puede asumir. Su implicación es fundamental, aunque a veces cuesta convencerla de ello, contaron los especialistas. López De la Torre señaló que cuando habla del tema con las empresas, muchas le responden que 'en su área no hay riesgos', y que cambian de cara cuando les dice lo que puede beneficiarles su medición. 'Puede suponer una ventaja competitiva, como ha ocurrido con el riesgo medioambiental, que muchos lo han tomado como una oportunidad, apareciendo como empresas responsables'. Incluso, añadió, puede hacerles más eficientes, 'estableciendo un sistema de remuneración variable basado en los riesgos'.
Evaluar las contingencias está dejando de ser una opción ante las crecientes exigencias de los reguladores, sobre todo en las empresas cotizadas. A Iberia le ayudó a forzar un plan de contingencia, recordó Cuesta. Pero a juicio de Mata, 'sólo cuando se produce el accidente se ve hasta qué punto está cubierta una organización'. Habla con la experiencia que da el sector de los seguros, especialmente regulado. 'Ha habido un cambio por la adecuación a los nuevos requerimientos, pero ya había un impulso interno', añadió el directivo de Mapfre, cuyo horizonte de riesgo es de un año.
Informar a los inversores
Antonio Gómez Ciria, director general de Auditoría Interna de FCC, afirmó que hay una demanda de información por parte de los agentes de interés. ¿Puede ser un arma de doble filo y transmitir desconfianza hablar tanto de peligros? Moliner de Palacios considera que lo ven como algo positivo en general, 'aunque sí se puede dar una impresión equivocada'. Gómez Ciria le quitó importancia. 'Es un sólo párrafo, hay muchos datos objetivos, como los resultados y la cotización, y el inversor los va a tener todos en cuenta.' Cuesta afirmó que él procura 'no entrar en detalle sobre riesgos con los stakeholders salvo en asuntos de incidencia pública'.
Algunos directivos quisieron matizar la importancia de su tarea en el seno de una organización. Cuesta aseguró que nunca había oído a un empresario hablar de los riesgos como clave de su éxito: 'Hablan de marca, de innovación, pero no de riesgos. Es un sistema útil, pero no es la panacea'.
En esa línea, Mata quiso desmitificar el concepto de enterprise risk management (ERM), o sea, la gestión de riesgo corporativo, pues 'todas las grandes compañías han gestionado bien los imprevistos', con ese nombre o con otros diferentes. 'Muchas veces los cambios de nombre son lavados de imagen; una empresa entrará en crisis y le volveremos a cambiar el nombre', aventuró.
Jesús García Cuadrado, Director de auditoría interna de Telefónica
'Tenemos evaluadas las consecuencias de una pandemia, pero no las soluciones'
Antonio Gómez Ciria, Dtor. gral. auditoría interna FCC
'Hay una demanda de información por parte de los agentes de interés'
Martín Cuesta, Director de auditoría interna de Iberia
'Nuestro plan coincide mucho con el de otras aerolíneas, el sector marca mucho'
Tomás López de la Torre, Socio de KPMG
'El riesgo medioambiental muchos lo han tomado como una oportunidad'
Agustín Moliner de Palacios, Subdirector de control de riesgos de Endesa
'Cada gestor lo hace a su modo. Ya no hay que explicarlo todo tanto'
Ángel Mosquera, Director de auditoría interna de Telecinco
'La clave es descentralizar y que nosotros nos ocupemos de interpretar y homogeneizar'