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Carrera de diseño para heredero de empresa

Ambiente cosmopolita, cursos en las mejores universidades del mundo y viajes para fortalecer los lazos fraternales. Así forma la empresa familiar a sus sucesores

Carrera de diseño para heredero de empresa
Carrera de diseño para heredero de empresa

Tomás Pascual Gómez-Cuétara ha pasado gran parte de su vida preparándose para ser el sucesor de su padre, don Tomás. Primero terminó la carrera de ingeniero industrial en la Universidad Politécnica de Madrid, después realizó un máster en Administración de Empresas en el prestigioso Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT). Más tímido, pero también más cerebral que su progenitor, siempre supo que su futuro estaba escrito y que sus primeros pasos profesionales debían afianzar su regreso a casa como heredero. Del MIT voló al departamento de ventas de White Rock, una compañía alimentaria neoyorquina, y de allí al Bank of America. Como mandan los cánones.

'Nosotros recomendamos, una vez concluidos los estudios, que los chicos trabajen durante una larga temporada lejos del hogar. Es la mejor manera de hacerse un currículo sin depender de los favores del padre y evitando el recelo de los empleados. Sin apellido que pese, podrán demostrar, mejor dicho, demostrarse, hasta dónde llega su valía profesional', explica Manuel Pavón, terapeuta familiar y abogado de la firma Garrigues. Algunos empresarios, sin embargo, prefieren que sus hijos aprendan el negocio junto a ellos. Es el caso de Amancio Ortega. Marta, la heredera, pronto dejará la London School Business para trabajar en Inditex. Su primer destino será una tienda Bershka, donde pasará un par de meses, después rotará por varios departamentos y países.

Tomás Pascual, por el contrario, no se apartó del guión ni una sola línea. Tras su regreso de Estados Unidos se convirtió en el mejor colaborador de su padre y a su muerte tomó el relevo en una suerte de 'sucesión tranquila', como le gusta contar a su hermana Sonia, consejera y accionista. Hoy todos los Pascual Gómez-Cuétara están vinculados de una u otra manera a la láctea. Borja, máster en Real State por la Universidad de Columbia, se ocupa de la división inmobiliaria del grupo y Pilar ha realizado estudios de filantropía en las fundaciones Rockefeller y Bertelsmann para impulsar la Fundación Tomás Pascual.

Los Uriach, dueños de una industria farmacéutica centenaria, tienen una larga experiencia en el traspaso de poder. Eso ha dado alas a los herederos para cumplir sus ilusiones y dar rienda suelta a sus pasiones, como la egiptología. Hijos y nietos de boticarios, los miembros de la sexta generación, hoy al timón de la factoría, siempre fueron soberanos de su formación y siempre contaron con el apoyo moral y económico de los padres. 'Lo único que nos exigieron antes de trabajar en casa fue haber sido empleados en el extranjero y pasar el examen de un comité de expertos', dice Joaquín Uriach, secretario general de los laboratorios. Enrique, licenciado en Empresariales, trabajó como auditor antes de asumir la presidencia de la sociedad, y Joaquín se formó, primero, en una compañía londinense de intermediación de cacao y, después, en un despacho de abogados.

Enrique asumió la presidencia sin despertar el recelo de sus hermanos. O, al menos, sin ese tipo de fricciones que suelen poner en peligro la propiedad familiar. El traspaso no suscitaría el menor comentario si este directivo hubiese sido el mayor de los hermanos, pero Enrique no es el primogénito, ni siquiera el segundo. Ocupa el cuarto lugar en la familia, después de Juan, Marta y Javier, 'que han cedido con absoluta generosidad su puesto y han aceptado con normalidad su papel de consejeros', nos dirá Joaquín, el pequeño y el único que colabora directamente con el presidente. Hoy es su portavoz.

Cuando familia y hacienda se mezclan, no es fácil aceptar lo que los consultores llaman jerarquía incongruente, esto es, la presencia de dos liderazgos, uno familiar y otro empresarial. 'En más de una ocasión, explica José Manuel Zugaza, director de la consultora Unilco, cuando el padre intuye que el mejor gestor no es el primogénito recurre a un experto para que le auxilie y evite el enfrentamiento entre los hijos'. En otras ocasiones, los accionistas optan por traspasar la administración a un ejecutivo de prestigio. Es el caso de los Roca, que durante 25 años cedieron la dirección a Salvador Gabarró y que hoy tienen puesta su confianza en José Miguel Roca, con el mismo apellido que los herederos, pero sin ningún parentesco familiar.

Pascual (Leche Pascual), Ortega (Zara), Puig (Puig Perfumes), Uriach (Laboratorios Uriach), Reventós (Codorníu), Gallardo (Almirall) y Carulla (Agrolimen) son algunos de los apellidos señeros del club de las empresas familiares, más de dos millones y medio de sociedades repartidas por toda la península, la gran mayoría pymes.

Descendientes de emprendedores, de hombres hechos a si mismos y con escasa formación, los hijos y nietos de la empresa familiar son, por el contrario, jóvenes sobradamente preparados para competir en un mundo global. 'Los padres son conscientes de que hay que respetar la vocación de los menores', explica Miguel Ángel Gallo, profesor de la Escuela de Negocios IESE, 'pero el orgullo de poseer un apellido es, a veces, tan fuerte que inclina sin quererlo el gusto de los chicos'. Empresariales, Económicas o cualquier ingeniería superior son las carreras elegidas en la mayoría de las ocasiones.

Los Peláez, dueños de Ecisa, constructora valenciana que factura 117 millones de euros, son un buen ejemplo de una formación 'diseñada para fortalecer la estructura societaria de la compañía y garantizar el futuro', como explica orgullo don Manuel. Manuel junior, 40 años y actual consejero delegado de la compañía, es ingeniero de Caminos; Javier, 39 años, es abogado y diplomado en Económicas; y Enrique, 32 años, es economista y trabajó, como exigen los manuales, tres años por cuenta ajena para afianzar su bagaje profesional.

Un protocolo familiar, firmado recientemente, prepara ya a la tercera generación en los valores básicos de la familia: 'seriedad, profesionalidad, acatamiento de la legalidad, compromiso social e innovación', resume Manuel Peláez.

En algunos casos, la planificación de las carreras corre a cargo de los consejeros de la empresa, en otros, sin embargo, se recurre a la figura de un mentor para orientar a los adolescentes. Algunos de los más reputados, como Luis Tejada, Alfonso Vericat, Pablo Cardona o Mariano Villalonga, son españoles; otros, como John Davis, profesor en Havard y asesor de la familia Gallardo, dueños de Laboratorios Almirall, son extranjeros. Aunque todos guardan absoluto silencio sobre la identidad de sus pupilos, nadie como ellos sabe de los deseos, pasiones y debilidades de estos chicos. Llevan más de una década recomendando la formación universitaria en el extranjero y evaluando los logros del paso por las mejores instituciones.

La mayoría de estos jóvenes licenciados están poniendo un broche de oro a su carrera cursando estudios de posgrado en las mejores instituciones del mundo, en un ambiente internacional donde las redes de contactos son un valor añadido. La Wharton School de Filadelfia, la Kellogg School of Management de Chicago, el Instituto Tecnológico de Massachussets, la London School Business, la Escuela de Negocios de Laussanne o Harvard son las más demandas. Estas universidades garantizan una formación cosmopolita, 'imprescindible en un mundo global como el nuestro', apostilla Gallo.

Protocolos para perpetuar la paz entre hermanos2,5

No es lo mismo gobernar una empresa familiar que gestionarla. No es lo mismo ser consejero que simple accionista. No es lo mismo ser primo que hermano. Los consultores coinciden en el diagnóstico: los lazos de parentesco son una dificultad añadida para cualquier consejo de administración, incluso cuando ya han tomado el bastón de mando varias generaciones. 'Cualquiera de nosotros, cuando se enfada con un hermano suele dejar que el tiempo cure las heridas. En la empresa familiar, este tipo de actitudes no funcionan, menos aún cuando el enfrentamiento es entre primos. Se trabaja codo con codo y hay una propiedad que perpetuar y repartir. Demasiados intereses y, a veces, demasiado encontrados', explica Manuel Pavón, de Garrigues. En estos casos, para garantizar la armonía y favorecer la continuidad del apellido se hace imprescindible la firma de un protocolo familiar. Pero no todos los empresarios saben que éste es el mejor camino. 'La mayoría de nuestros clientes llegan cuando han saltado las alarmas: la sucesión, el reparto de dividendos, los deseos de vender o la remuneración de los directivos son los temas más polémicos', enumera José Manuel Zugaza, de Unilco. Un 10% se presentan, incluso, con problemas que no tienen solución.

Los valores de la familia merecen una fiesta

Con el tiempo, la familia crece, nacen los nietos y hacen su aparición en escena los hijos políticos. A veces, como en el caso de Codorníu, hoy presidida por Mar Reventós, psicóloga, economista y madre de seis hijos, los descendientes (de Anna Codorníu y Miquel Reventós) suman el número 400, y resulta extravagante constituir un consejo de familia. En estos casos se impone la firma de un protocolo que regule las normas de propiedad, establezca los órganos de gobierno de la empresa y fije la cultura y valores de la familia. El de los Reventós firmado en 1999, y hoy en revisión, especifica, entre otras cosas, que para trabajar en la compañía vitivinícola es necesario tener un título universitario, conocer perfectamente la lengua inglesa y poseer una experiencia laboral de cinco años en un campo profesional. Pero con protocolo, o sin él, resulta difícil acoger en el seno de la empresa a los familiares y conciliar sus intereses.

Cuando Xavier Pagés, en medio de una crisis institucional, se postuló para gestionar la compañía desde el despacho de director general, tuvo que someterse al dictamen de una firma de cazatalentos, que evaluó su valía profesional. Pagés, hijo de Manuel Pagés Reventós, presidente de Codorníu entre 1986 y 1990, competía para el cargo con Magí Reventós, director de relaciones institucionales. Pese a no tener consejo de familia, los Reventós no descuidan la fraternidad.

Una vez al año, se reúnen en una de las bodegas del grupo, tienen un boletín interno de comunicación ¢para estar al día de lo que pasa en la casa¢ y los más jóvenes forman el llamado comité junior, que organiza catas y encuentros alrededor de la cultura del vino. Cada cierto tiempo, además, la empresa ofrece charlas a sus accionistas y a los cónyuges de éstos. No son los únicos que cultivan los lazos familiares, para preservar el orgullo de tener un apellido común. Cada año, uno de los hermanos Uriach prepara un viaje de familia. Cada uno de acuerdo con sus interés e inquietudes. El último fue a Montserrat donde la familia visitó el museo. Uno de los hermanos es aficionado a la egiptología y está ayudando a clasificar las piezas de la colección.

Los Pascual (21 miembros) han institucionalizado, con el nombre de asamblea familiar lo que empezaron siendo sencillos viajes de vacaciones en grupo. El precedente más claro fue la reunión celebrada con motivo de las bodas de plata de Tomás Pascual y Pilar Gómez Cuétara, el matrimonio fundador de la saga. Estas reuniones incluyen siempre la visita a alguna de las fábricas o delegaciones de Leche Pascual repartidas por toda España y se completan con charlas y presentaciones impartidas por expertos directivos y del sector alimentario.