Así se gestiona una crisis, según Rivero

El presidente de Metrovacesa explica cómo salir de los momentos difíciles

El liderazgo es intrínseco a las crisis. Y las crisis al riesgo. Y el riesgo está en el origen de las empresas. El buen empresario debe saber gestionar el riesgo, y por tanto, las crisis. Este pequeño galimatías, es la base sobre la que Joaquín Rivero, presidente de Metrovacesa, se apoya para asegurar que las situaciones difíciles son parte de la vida de las empresas. 'Saber solucionarlas es clave para que la empresa pueda salir reforzada de una situación complicada', asegura Rivero.

El empresario jerezano, que ayer participó en Valencia en una jornada sobre directivos organizada por la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros, sabe bien de lo que habla. Metrovacesa ha vivido momentos difíciles. En 2003 salió airosa de la opa hostil que lanzaron los grupos italianos Caltagirone y Marchini, y más recientemente se produjo la guerra fratricida que ha acabado con la división, aún por formalizar, de la inmobiliaria entre los Sanahuja y el tándem formado por Rivero y Bautista Soler.

En su charla de ayer, sin citar nombres, Rivero repasó precisamente estos episodios 'de tensión'. 'Cuando llegan esas crisis llegan las emociones y se va la racionalidad. Aparece el miedo al no saber qué va a pasar, la intranquilidad, el disgusto', explicó Rivero.

'La primera consecuencia de una crisis es que se rompe la regularidad del trabajo normal de la compañía, la nueva situación se adueña de las reuniones de los consejos o comisiones que deberían tratar temas ordinarios. Todo el mundo se pregunta ¿qué va a pasar? Y después llega a los medios de comunicación. Y eso provoca reacciones en cadena: los empleados, los bancos, los proveedores, los asesores... Todos están influidos por las dudas, por la incertidumbre... Hay que hacer algo'.

Para el presidente de Metrovacesa lo esencial es recuperar la racionalidad. 'Lo primero que hacemos es separar el trabajo de la crisis creando un equipo que no tenga responsabilidades en el día a día'. Ese equipo, en el que se integran asesores legales y de comunicación 'para ejercer la labor de contrainformación', es el que dirigirá la salida de la situación. 'Después hay que identificar el problema. Puede ser una crisis bursátil o de demanda de mercado, como ocurre ahora, y después acotar la repercusión, tanto en tiempo como en impacto sobre la compañía'.

Identificada la amenaza, llega el momento de hacer pactos. 'Hay que pactar, llegar a acuerdos con los consejeros, y después con los directivos, para que éstos lo trasmitan a los empleados que dependen de ellos', explica Rivero. El siguiente paso, 'llegar a los medios de comunicación' con la versión que más interesa. Los 'terceros' son el siguiente paso: los bancos, los proveedores... 'Hay que entrar en acción, con un programa de fortalezas y debilidades, tanto propias como del enemigo. Ver qué ofrece, que tiene mejor o peor, identificar la estrategia y saber modificarla dependiendo de los cambios que se van produciendo', apunta el empresario. 'De crisis muy cortas a muy largas, esa es el camino hasta conseguir cerrarla. Si se consigue, se sale reforzada. Si se pierde las cosas son muy diferentes...', concluye Rivero.

6.000 accionistas, 'colgados' tras la batalla con Sanahuja

Joaquín Rivero reconoció ayer que la solución de repartirse la compañía con los Sanahuja dejará pillados a unos 6.000 pequeños accionistas. 'Con el precio que pagaremos, que está en 80 euros, habrá unas 6.000 personas colgadas', dijo el presidente de Metrovacesa. Rivero aseguró que se trata de aquellos que 'no vendieron cuando los analistas decían que había que vender a 90 o a 120 euros'. La empresa aún tiene 40.000 pequeños accionistas, 32.000 de ellos en Francia.Rivero compartió mesa con su socio Bautista Soler. Se cruzaron halagos: 'Si Soler se hubiese descabalgado, hubiese sido la mayor de las soledades y el mayor de los fracasos', dijo Rivero. 'Es un hombre recto, de los que manda Dios sólo de vez en cuando', dijo Soler.