'El marketing político debe aprender del empresarial'

De paso por la capital, Gallardo (Madrid, 1971) habla de la dificultad de coordinar un equipo de marketing formado por 1.100 personas en todo el mundo.

Luis Gallardo es, desde el pasado mes de mayo, director de comunicación de una de las firmas más importantes de servicios profesionales: Deloitte. Entró en la empresa en 2002 y desde entonces ha escalado posiciones hasta llegar a coordinar, desde su despacho en Nueva York y con 35 años, la comunicación de una compañía con presencia en 140 países.

¿Con qué les gustaría que se asociase la marca Deloitte?

El concepto clave es confianza. Crecer en 40.000 empleados al año no es fácil y debemos reclutar a los mejores. Eso supone que tenemos que pensar en cómo dar confianza a esas personas que quieren hacer una carrera con nosotros.

¿Y cómo se consigue?

La base de nuestra estrategia es la innovación y compartir conocimiento. Si conseguimos que alguien en China se beneficie de algo ideado en Italia, logramos crear confianza interna.

Usted coordina la comunicación de un gigante con presencia en 140 países. Un mensaje válido en Estados Unidos puede no serlo en China...

Tenemos mensajes comunes y luego se localizan. Por ejemplo, el lema de que Deloitte gestiona para generaciones futuras es un mensaje que funciona en todos los países. En la India, por ejemplo, se relaciona esta idea con que es un país emergente. Tenemos mensajes globales, pero están localizados.

¿Qué ha cambiado en Deloitte desde que usted llegó en el año 2002?

Muchas cosas. Ahora contamos con una única marca, tenemos canales globales de comunicación como una intranet global, un canal de televisión, un periódico, una radio. La televisión ha ayudado mucho. Una cosa es buscar información y otra tener a alguien que te lo esté contando.

Estos canales son en su mayoría instrumentos de comunicación interna.

Sí. Yo llegué de la mano de Bill Parret presidente de Deloitte, cuyo objetivo era mejorar los temas de comunicación. Desde que llegué a Nueva York, el equipo de marketing ha pasado de seis personas a 80. Y en los distintos países tenemos unas 1.100 personas dedicadas al área de marketing y comunicación.

Usted estudió Ciencias Políticas, ¿qué semejanzas hay entre la comunicación política y la empresarial?

En Deloitte, muchas. Somos una empresa privada con unos 8.500 socios; es como tener un ayuntamiento. Cuando eres socio, tienes que ir moviéndote por distintos puestos dentro de la empresa. Es similar a una carrera política. En este caso, Deloitte sería un partido multinacional.

Pero hay similitudes entre vender un producto en el mercado y vender a un político durante unas elecciones?

Sí. El marketing político tiene mucho que aprender de la comunicación corporativa, aunque es cierto que cada vez se fijan más. El ejemplo es Estados Unidos. En sus campañas electorales se vende a un candidato como si fuera un producto. La clave, en ambos casos, es la consistencia de los mensajes para cada uno de los públicos.

Ha dicho que reclutan 40.000 personas al año. ¿Qué perfiles que buscan?

Nuestro ideal es un CEO en pequeñito. Buscamos a gente que tenga una visión lo suficientemente amplia como para entender un negocio y la creación de valor dentro del mismo.

¿Y esto se aprende o se trata de una cualidad?

Las dos cosas. Es verdad que los jóvenes salen cada vez más preparados, pero hay aspectos tan sumamente técnicos que es necesario que los empleados reciban una formación.

Se le ve orgulloso del equipo de Deloitte.

Le puedo asegurar que la gente de Deloitte es mejor que la que trabaja en el resto de compañías.

El Windsor puso a prueba a Deloitte

Deloitte sufrió un duro mazazo en la madrugada del 13 de febrero de 2005, cuando sus oficinas, ubicadas en el edificio Windsor de Madrid, ardieron. La suerte, dentro de todo, fue que se incendió un sábado por la noche y no había empleados dentro del edificio. Ahora, desde la planta 38 de la Torre Picasso, Luis Gallardo recuerda que en los días posteriores quedó en evidencia que el activo fundamental de Deloitte es 'el conocimiento y nuestra gente'. Cuando ambos elementos están a salvo, la quema de la oficina se convierte en un hecho menor.Gallardo explica que la mayoría de la información se logró recuperar gracias a la digitalización. La imagen de Deloitte podría haberse visto muy perjudicada, pero en 48 horas la empresa ya estaba operando casi sin problemas. 'æpermil;ste ha sido un caso muy interesante para el resto de nuestra red. Allí se vio que había un plan de contingencia importante y se valoró que nuestro activo fuera intangible', explica.Aun así, reconoce que los riesgos para la reputación de la firma fueron 'altísimos'. Por ello decidieron tomar la delantera y responder antes de que se les preguntara. Desde el departamento de comunicación acordaron, según cuenta Gallardo, ser completamente transparentes. 'Dimos información en tiempo real a todo aquél que la requirió. Mantuvimos una relación directa con cada uno de nuestros clientes. Una vez que todos los clientes y empleados supieron lo qué sucedía, se abrieron las puertas a los medios'.