De jugar juntos a discutir por la empresa

Los expertos buscan soluciones para resolver las disputas entre las generaciones de herederos en las empresas familiares

La empresa familiar vertebra la economía española -más de un 65% del tejido empresarial español se desarrolla en un entorno familiar-, sin embargo, pocas sociedades logran mantenerse después de la tercera generación, cuando llega la hora en que los primos se sientan en el consejo de administración y toman las riendas de la empresa. La tendencia suele ser esta: el abuelo funda la empresa, los hijos la hacen crecer y los nietos del abuelo fundador, y primos entre sí, la venden. Sólo un 15% de las empresas familiares alcanza la tercera generación.

Todo ello no significa que el negocio desaparezca, alerta Vicente Sans Bosch desde la Asociación Catalana de Empresas Familiares; simplemente, deja de tener una base familiar. La pervivencia o no de una empresa dependerá, en buena medida, de que esa tercera generación sepa separar la gestión de la propiedad. Como explica Enrique Quemada, consejero delegado de OneToOne, lo más importante es que cada primo entienda su papel. Algunos dirigirán y otros serán meros accionistas, lo que puede provocar diferencia de intereses, ya que el accionista quiere dividendos y el gestor apuesta por el crecimiento. Así, añade, es lógico que en algún momento alguien quiera obtener una buena suma de dinero y salir de un negocio que ni dirige ni siente suyo.

Otra situación común es que la relación familiar se deteriore hasta el punto de que los miembros del consejo de administración no se dirijan la palabra. A veces, el ambiente se vuelve tan irrespirable que la única opción es vender a alguien de fuera o que sea uno de los primos, normalmente el que gestiona la empresa, el que compre las acciones al resto.

Ahí entra OneToOne, una empresa de corporate finance especializada en la compraventa de medianas empresas. Ceder la empresa familiar no es fácil, porque no sólo se dan las dificultades propias del mundo empresarial, sino que se unen cuestiones sentimentales. Para algunos, vender el negocio familiar es vender la memoria del abuelo. Enrique Quemada lo sabe bien y, a pesar de ser economista, muchas veces debe ejercer de psicólogo y de mediador.

'Lo primero que hacemos es establecer puentes de comunicación entre las partes. Nuestra obsesión es hacerles entender que hay salidas provechosas para todos', explica Fernando Malo, analista de OneToOne. Los códigos que sirven en el mundo empresarial no siempre son utilizables en una sociedad familiar, donde el orgullo o el rencor pueden dar al traste con opciones empresariales lógicas y viables.

Para los expertos de la compañía, el problema de la tercera generación puede convertirse, sin embargo, en una virtud. Una de las técnicas es suplir la marcha de un familiar con la entrada de entidades de capital riesgo. De esta forma, se pacifica el consejo y entra una entidad profesional que aporta fondos para el crecimiento.

Los profesionales de OneToOne aseguran que siempre hay soluciones que, en mayor o menor medida, pueden contentar a las partes sin necesidad de terminar en los tribunales, a diferencia de lo que ha sucedido recientemente con El Corte Inglés, donde uno de los sobrinos del fundador no ha llegado a un acuerdo para vender su participación. Ahora será la justicia la que decida. Sucede en las mejores familias.

Las bicicletas son para los niños

'Haber ido en bicicleta juntos de niños no sirve de nada', se lamenta un profesional liberal. Se refiere a sus primos, que controlan una empresa familiar del sector de la alimentación, de la que él forma parte como miembro del tronco familiar que mantiene una posición minoritaria en el consejo de administración. Su experiencia ilustra lo que sucede a menudo en los empresas familiares. æpermil;l, al estar en minoría, se siente marginado. No está de acuerdo con la forma en que se gestiona su empresa, pero no tiene capacidad para poder intervenir en las decisiones importantes. Ha intentado vender su parte, pero le resulta difícil porque nadie quiere entrar en una empresa en la que encontrará la oposición de los accionistas mayoritarios.En estos casos, la viabilidad económica o la lógica empresarial quedan supeditadas al cúmulo de rencores familiares que se han ido tejiendo a lo largo de una vida.