Pablo Pastor Quintana

'La presencia física en un lugar no aporta ningún valor añadido'

Pablo Pastor Quintana trabaja desde hace más de 20 años en el departamento de recursos humanos de IBM España y lo dirige desde hace dos. La empresa informática con base en EE UU tiene una larga tradición de flexibilidad en los horarios y en los últimos años ha incorporado el concepto de conciliación familiar y laboral.

¿El impulso por las medidas de conciliación viene de la dirección?

En una buena parte viene de la corporación y también viene de abajo arriba. La corporación te da el impulso y te da los medios. Hace unos años no sabía si podía dejar a un empleado trabajar desde casa o cuando montar un ADSL. Son ya 2.700 empleados los que lo tienen o que disponen de tarjetas para trabajar desde donde quieran.

Pero ¿dan ejemplo los directivos?

Creo que sí. La semana que viene, por ejemplo, me voy a trabajar desde Valencia.

¿Qué le aporta a la empresa estas medidas?

El 90% de los empleados dice estar más motivado y más implicado con la compañía cuando tiene la flexibilidad y la capacidad de conciliar. Gana la compañía porque nuestro empleado es mucho más rápido dando respuesta a los clientes porque es más ágil.

¿Se puede medir lo que se gana en productividad?

Con medidas directas no. Sabemos que somos capaces de hacer muchas más cosas hoy con estos procesos y con menos personas. Conseguimos más facturación y con el tiempo con esta estrategia hemos reducido nuestros costes.

¿Algún ejemplo?

Nuestro programa de formación junto a los cursos online produce dos objetivos, que las personas desde lejos puedan estar formándose y yo tenga menos costes. Me dice la lógica que es más productivo el hecho de que un empleado se pueda ir a su casa directamente después de ver a un cliente sin necesidad de pasar por la oficina para rellenar determina documentación. Sin embargo, la presencia física en un determinado sitio no me da valor añadido.

¿También es una manera de atraer talento?

Lo vemos de una manera egoísta dentro de la estrategia de recursos humanos. Queremos seguir siendo atractivos para un colectivo de mujeres que está en el mercado y que tiene un conocimiento. Lo mismo con los hombres. Y la lucha por el talento va a ser cada vez más encarnizada. Queremos seguir siendo una compañía atractiva cuando vengan las vacas flacas porque el mejor talento irá a dónde más le convenga.

¿Las mujeres piden más estas medidas de flexibilidad que los hombres?

No sabría medirlo. El número de personas que pide una excedencia, creo que es igual. Quizá las mujeres utilizan más las medidas de flexibilidad que los hombres después de haber tenido un bebé. Pero tanto el hombre como la mujer valoran que exista esta dinámica, que no significa que se trabaje menos

¿Existe el riesgo de abuso?

Sí. Pero el empleado que va a abusar, va a abusar estando presente o ausente. Hay empleados presentes en el puesto de trabajo y ausentes mentalmente y viceversa. Los abusos, tanto presenciales como los de ausencia, se gestionan a través de una línea de dirección. Y personas motivadas van a abusar menos que las personas desmotivadas.

¿La flexibilidad depende del sector?

Es verdad que nuestro esquema de trabajo nos permite mucha flexibilidad. Si estuviéramos de cara al público en una ventanilla desde luego no sería tan aplicable.

¿Todas estas medidas tendrán un coste?

Está claro que sólo se pueden implantar cuando van a ser útil para la empresa. La flexibilidad tiene que ser un gana-gana entre empresa y empleado. Y cuando gana la empresa es porque está ganando el cliente. También es verdad que necesita un proceso en el que tienes que invertir en la tecnología. Pero el retorno es importante.

¿Cuál es su medida más importante?

Donde somos más eficaces es en la flexibilidad en el espacio. Hasta tal punto que tenemos trabajando en casa a personas muy enfermas físicamente pero mentalmente muy vivas que normalmente deberían estar de baja. Pero psicológicamente dicen que necesitan trabajar y pueden hacerlo.