Liderar es servir, no brillar

Alfons Calderón analiza con detalle y compara los postulados del entrenador de baloncesto Pepu Hernández con el mundo de la empresa. Muy pocas aplican un liderazgo ganador.

Escribo este artículo inspirado por una conferencia reciente en Esade de Pepu Hernández, el entrenador que llevó a la selección española de baloncesto a lo más alto del podio en el último campeonato del mundo en Japón. Un éxito deportivo y humano que hasta la fecha España no había alcanzado en la categoría sénior.

El seleccionador dio una lección magistral no sólo en el aula, sino especialmente en la cancha y fuera de ella. Y además con una modestia ajena a cualquier triunfalismo, cualidad por desgracia infrecuente en los escenarios mediáticos. Destaco algunas frases de su alocución. Hacen referencia a la preparación del equipo de cara al mundial, sometido a la presión propia de los grandes acontecimientos deportivos, que el técnico supo gestionar con notable maestría.

Intentaré resaltar paralelismos con la vida empresarial en forma de preguntas que invitan a la reflexión. De hecho, en las escuelas de negocios, el afán pedagógico por encontrar analogías para comprender mejor determinados aspectos de la conducta nos conduce a fijarnos a veces en el deporte, ámbito rico en imágenes que permiten visualizar los comportamientos humanos objeto de análisis.

'En compañías con personal cualificado y responsable, el 'ordeno y mando' puede resultar contraproducente'

'Primero, la persona', señaló Hernández. En las empresas se cita a menudo, ¿será porque lo olvidamos también con frecuencia?

'En todos los partidos, excepto en uno, jugaron todos', afirmó durante su intervención. ¿Se sienten los empleados miembros del equipo? ¿Como jefe, facilito las condiciones para que cada persona de mi departamento desarrolle su potencial?

'El ataque gana partidos, la defensa gana campeonatos', añadió. ¿Vivimos obsesionados por la inmediatez acerada de los resultados bursátiles del próximo trimestre?, ¿o consideramos asimismo la sostenibilidad real del negocio a largo plazo?

'Plantearme sólo el objetivo me parece escaso. Somos gente de camino, no de llegadas', prosiguió Hernández. ¿Acaso no responde a la evolución en determinados sectores desde la dirección por objetivos tan en boga hace unos años, a la dirección fundamentada en los valores que genera hoy tanta atención? Sin descartar los primeros, pues tener una meta siempre es útil y hasta necesario, la segunda forma de dirigir puede ser más apropiada para organismos sofisticados inmersos en un entorno complejo y cambiante como el actual.

'Me empeñé en que los jugadores pudieran equilibrar el trinomio descanso-trabajo-ocio', reconoció el entrenador durante su conferencia. ¿Les suena la conciliación entre vida familiar y profesional, cada vez más citada y no por ello igualmente asumida dentro de las empresas?

'Los entrenadores debemos ser colaboradores de los jugadores cuando nos necesitan', dijo con humildad. He ahí un acertado paradigma de lo que significa servir.

No se trata sólo de afirmaciones bienintencionadas, pues nadie duda de que el conjunto español sudara la camiseta para ganar, llegando incluso a sufrir algún percance que lo podría haber alejado del título mundial. Por otro lado, hay implícito un trabajo arduo de entrenamiento en los respectivos clubes de origen y de planificación minuciosa en la propia selección llevada a cabo por varios especialistas.

Es obvio que el estilo de liderazgo expuesto por Pepu Hernández no es aplicable a todas las organizaciones. Ni mucho menos. Sin embargo, muchos de sus postulados sí son pertinentes en aquellas compañías formadas por personal altamente cualificado y responsable, y con habilidad demostrada, en donde un pertinaz 'ordeno y mando' podría producir efectos contraproducentes dentro de la organización.

En ese sentido, el entrenador español antepone a sus jugadores porque es consciente de que la selección está integrada por grandes profesionales. En casos parecidos, el papel del líder es nada más (y nada menos) que el de un buen facilitador, un coordinador inteligente de recursos, un galvanizador de estímulos, en definitiva, un servidor del equipo.

Desde la perspectiva del liderazgo resonante basado en la inteligencia emocional que, con gran repercusión, han estudiado y divulgado Goleman, Boyatzis y McKee, precisamente se define el servicio como la capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades tanto de los subordinados como de los clientes. Es interesante el matiz porque no se subraya, aunque tampoco se excluya, a los que estarían jerárquicamente por encima, sino que se hace hincapié en los que teóricamente se encontrarían por debajo. Otros autores, como el consultor norteamericano James C. Hunter, autor de un best seller en la materia, parecen llegar a conclusiones similares en forma de paradoja.

Que cada ejecutivo examine si estos principios son en principio aplicables, y cómo, dentro de su empresa. Si quieren emociones todavía más fuertes, intenten trasladarlos a la política. ¿Se atreven?

Alfons Calderón. Profesor del Departamento de Política de Empresa de Esade