'En 2007 habrá fusiones muy interesantes'
Desde hace 15 años está implicado en importantes procesos de fusiones y adquisiciones de la industria española. Es un especialista en resolución de situaciones conflictivas dentro de empresas familiares. Trabaja más de 12 horas diarias
Se incorporó a la firma de servicios profesionales KPMG hace siete años para liderar el equipo M&A (fusiones y adquisiciones). En este mismo campo trabajó Jorge Riopérez, madrileño, de 43 años, durante otros siete años en Santander Investment. También ha sido responsable del área de fusiones y adquisiciones de ABN Amro Bank.
Estamos asistiendo a un esplendor empresarial, con fusiones y adquisiciones, con apuestas internacionales, sin precedentes en España; ¿la tendencia para este año seguirá esta línea?
Va a seguir por este camino. En Navidades, con el cambio de legislación fiscal, se impulsó de nuevo un dinamismo de la actividad empresarial. El capital riesgo aparece como demandante de nuevas situaciones, y la gestión corporativa es un ingrediente de valor mucho más importante que las propias operaciones internas de la compañía. Creo que en los próximos meses veremos cerrarse operaciones muy interesantes.
¿En qué sectores se registrarán estos movimientos?
Fundamentalmente serán sectores, como el inmobiliario, que tengan liquidez para acometer nuevos retos. Existe un buen número de compañías, en un segmento entre 300 y 1.000 millones de euros, que necesitan afrontar nuevos retos empresariales, y eso pasa por la fusión. Se trata de empresas a las que no les aprieta el zapato el hecho de estar como están, pero a veces actúan ante la necesidad sobrevenida, si lo marca la competencia. Se trata de ser grande, de tener una masa crítica para poder hacer cosas, que permitan diversificar el negocio, avanzar hacia nuevos mercados. Hay empresas que quieren entrar en el club de los que marcan las tendencias. Porque el tamaño de una empresa, hoy día, importa.
A través de su actividad toma el pulso a empresarios y directivos, ¿cómo han ido evolucionado en los últimos años?
Ha sido algo contagioso. La clase directiva y empresarial ha demostrado que no tiene nada que envidiar a lo que hacen otros a nivel internacional. No se tiene complejo. Los españoles ya salen a comprar y están interesados en empresas en Gran Bretaña, Europa o Estados Unidos. Ya no se tiene sólo en cuenta a Latinoamérica para hacer negocios. Hay una avalancha de empresas mirando a economías maduras, pero no para fabricar más barato, sino para ser proveedores locales de servicios.
¿China e India pueden ser dos destinos empresariales interesantes para los españoles?
En China no veo grandes oportunidades para comprar, pero es una economía que, debido a su gran demanda interna, hay que estar. Comprar allí empresas es algo más complicado, porque no hay compañías disponibles. Pero sí que existe un fenómeno importante porque hay inversión. En cambio, India si tiene interés por estar en Europa. Hay una pujanza por invertir, por ejemplo, en el sector farmacéutico.
¿Las empresas familiares, con el fundador al frente, son proclives a las fusiones o en su afán por mantener el control del negocio torpedean este tipo de procesos?
Hace 15 años muchas empresas se vendían cuando el gestor no pertenecía a la primera generación. Se vendía ante la disyuntiva de sucesión generacional. En los últimos cinco años asistimos a algo novedoso, como es la venta de compañías creadas hace una década y que se están vendiendo para ganar tamaño, para tener más posibilidades de desarrollo internacional o para formar parte de un conglomerado empresarial, impulsado por el mercado único europeo. Estos movimientos no tienen nada que ver con el esquema tradicional del hijo al frente del negocio familiar, sino que son empresas creadas por nuevos emprendedores.
¿Qué porcentaje de éxito hay cuando se inicia una fusión o adquisición y cuáles son las claves para conseguirlo?
Se cierran muchas más operaciones de las que fracasan. Lo más importante para obtener el éxito es saber lo que se quiere, tanto el comprador como el vendedor. No se puede ir a ver qué hay simplemente como posibilidad para comprar. Ambas partes deben hacer una reflexión sobre alternativas posibles.
'En el sector inmobiliario queda mucha liquidez'
¿Se ha producido una proliferación de las denominadas transacciones alternativas?Sí, se han producido compras con financiación del 100% de empresas, en las que el socio financiero, con la ayuda de un gestor, se va a ocupar de gestionar la empresa. Se ha ido consolidando el papel del inversor financiero para que la empresa tenga recursos propios para crecer. Muchas veces es necesario que haya dinero, que provenga de fuera de los bancos, para poder crecer. También hay mucho dinero que proviene del ladrillo, del negocio inmobiliario, que se ha convertido en accionistas de empresas importantes de la economía española. Hay muchas transacciones que provienen del negocio inmobiliario, donde todavía queda mucha liquidez.¿Qué sectores son los más atractivos para invertir?Aquellos en los que las primas de riesgo son bajas, asegurado por sistemas concesionales o de consumo garantizado. Son los que tienen mayor demanda. En cambio, los industriales, como los componentes de automóvil, son los menos atractivos por la amenaza de deslocalización que existe. Hay sectores con un componente de mano de obra industrial importante, en los que o deslocalizas o no eres competitivo.Todos estos movimientos habrán originado cambios en la actuación de los directivos...El gestor tradicional tenía como patrón vender más y gastar menos, pero todo eso ha cambiado. Hoy día, del desarrollo de la estrategia depende de la capacidad para sobrevivir o de ser un jugador importante en el largo plazo. La función del desarrollo corporativo ya no está en manos sólo de las grandes corporaciones. A las empresas familiares ya no les asusta que el 25% de su patrimonio esté en otros países. Ya no se temen la diferencia de idiomas y de culturas. Ahora se trata de ver cómo hacen otros las cosas. Importa más competir en mercados grandes que las fronteras. El cambio cualitativo es que se ha creado una generación de empresarios que confían en sus capacidades internacionales. Se acabaron los complejos de inferioridad en la clase empresarial española.