La industria del refino y las gasolineras
La industria de refino y marketing (estaciones de servicio) de productos petrolíferos se viene enfrentando históricamente a una combinación de factores como la volatilidad de los precios del petróleo, la feroz competencia en el sector y su costosa estructura de capital, que han amenazado la rentabilidad del sector. En este sentido, para mantener y para incrementar los resultados en las operaciones de refino y marketing es necesario que las compañías reconsideren su posicionamiento estratégico.
En primer lugar, es importante que se realice una gestión efectiva de la cartera de activos y mercados en los que las compañías están presentes, considerando los futuros escenarios competitivos que se pueden plantear. Para ello, las compañías deben entender los factores que definirán el atractivo futuro de cada uno de los mercados y analizar el potencial de la compañía para establecer o mantener posiciones competitivas favorables. Asimismo, es necesario considerar las oportunidades existentes para reestructurar su posición en mercados desfavorables, abandonando aquellos activos no rentables y con poco potencial de creación de valor y realizando las inversiones y/o adquisiciones necesarias para maximizar la rentabilidad en aquellas zonas que presentan un mayor atractivo.
El desarrollo de un perfil del valor versus el riesgo de los activos (actuales y potenciales), así como el análisis de las potenciales acciones y reacciones de los competidores, deben estar muy presente en la definición de la cartera de activos.
La definición del modelo de negocio a adoptar en cada una de las regiones en las que las compañías estén presentes es otro aspecto que condiciona en gran medida la rentabilidad de las operaciones. Para ello se han de tener en cuenta como elementos determinantes en la estrategia a determinar en dichas regiones, entre otros: la facilidad para conseguir el suministro de crudo, el potencial para desarrollar marcas, las condiciones logísticas, negocios complementarios, etcétera.
Adicionalmente, las compañías no deben olvidar la búsqueda continua de la eficiencia en costes, así como la maximización de la línea de ingresos en el negocio de estaciones de servicio buscando ubicaciones estratégicas, como haría cualquier otro negocio de retail.
Una vez definida la estrategia considerando activos, mercados y su rentabilidad dentro y fuera del modelo de negocio individual o integrado, es necesario establecer un modelo organizativo y de seguimiento de las operaciones que permita reevaluar en función de la evolución de los mercados (grado de madurez de los mismos, potencial de inversión, capacidades de financiación, etcétera), aquellas potenciales inversiones/desinversiones que optimicen el portfolio actual.
Finalmente, un factor adicional a considerar es el papel que puede jugar el cliente final dentro del negocio de refino y marketing.
Los clientes de estos negocios son consumidores de la gama de productos petrolíferos de las compañías, pero adicionalmente consumen una amplia gama de productos y servicios energéticos (electricidad o gas natural) y no energéticos (como alimentación o artículos de conveniencia). En este sentido, consideramos que el papel que puede jugar el acceso al consumidor final, como fuente de desarrollo de las empresas del sector, tiene un amplio potencial de desarrollo.
Es necesario reflexionar con una visión más amplia del cliente final y a partir de esa reflexión establecer una estrategia en la cual tendremos un consumidor al que hay que conocer en detalle y diseñar una oferta a su medida, más allá de los tradicionales productos y servicios petrolíferos.
En definitiva, se abre un nuevo modelo de gestión del cliente en donde las posibilidades de crecimiento del negocio aumentan exponencialmente. El secreto es cómo pasar de una base de consumidores anónimos a clientes con características, comportamientos y gustos conocidos que generen valor para la compañía.
Enrique de Simón. Director Advisory de KPMG