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Cuidar a los empleados beneficia el negocio
Cuidar a los empleados beneficia el negocio

Cuidar a los empleados beneficia el negocio

Caprabo, Gallina Blanca, Randstad o Mahou han implantado planes de mejora en la gestión de sus recursos humanos

Más del 70% de las grandes organizaciones están abordando un proceso de cambio, y más de la mitad de estos procesos de transformación fracasan. Muchos no triunfan, según los expertos, porque no se cuidan como se debiera a las personas y las funciones de recursos humanos añaden poco valor al negocio. Conscientes de la necesidad de cuidar a sus profesionales, cinco compañías, con la ayuda de Accenture, mejoraron la relación y los vínculos con sus plantillas.

Multiservicios Aeroportuarios

El reto lo tenían claro: reducir el absentismo de los empleados, situado en una tasa alarmante y que repercutía severamente en el desarrollo diario del negocio. Multiservicios Aeroportuarios, empresa participada por Iberia, ACS y Acciona, está presente en todos los aeropuertos españoles, dando cobertura a más de 300.000 aeronaves al año y cuenta con una plantilla de 2.300 empleados. El director general, Javier Román, asegura que el sector presenta una serie de complejidades en la gestión de los recursos humanos, como son la mano de obra que no considera a la compañía como su empleador directo y la dinámica de ser meros administradores de nóminas. La falta de compromiso por parte de los trabajadores empezaba a ser preocupante y el ambiente de trabajo, un tanto enrarecido, es lo que resulta determinante para marcar el índice de absentismo. 'Necesitábamos la participación de los mandos intermedios y la negociación individual y colectiva', afirma Román. Con la ayuda de Accenture, pusieron en marcha un programa para toda la organización con el fin de mejorar la imagen de la empresa ante el trabajador, combatir por todos los medios legales el absentismo fraudulento, así como involucrar a todos los mandos en la iniciativa. Por un lado, se mejoraron las condiciones de trabajo, como ejemplo decir que no todos los empleados iban uniformados y con ropa de abrigo, y eso repercutía en la salud. Se insistió en potenciar el concepto de trabajo en equipo, con la mejora de los vestuarios, cartelería y comunicación sobre los riesgos que podían sufrir. Se impartieron cursos de formación, por ejemplo, de buenas maneras o de ofimática. El objetivo era inculcar a la plantilla que la empresa se preocupaba por ellos. Han reducido el absentismo en dos puntos.

Gallina Blanca

A esta filial del grupo familiar Agrolimen le sucedió lo que le puede ocurrir a muchas compañías españolas en pleno proceso de internacionalización. Gallina Blanca está presente, a través de sus productos culinarios, en 70 países en cuatro continentes, y tiene distribuida la organización en dos áreas, nacional e internacional, con la duplicidad que esto conlleva. Cada división tenía su propio departamento de recursos humanos, con los inconvenientes que acarrea pertenecer a una misma organización, pero tener políticas diferentes de gestión de personal, que hace que la interacción de la cultura corporativa se diluya. Su objetivo se centró en la generación de sinergias y en la puesta en común de las mejores prácticas, con el fin de garantizar la máxima eficiencia operativa y proporcionar los servicios necesarios para dar soporte a los planes de crecimiento de la compañía. En definitiva, se trataba de que el departamento de recursos humanos tuviera un posicionamiento claro en la aportación de valor a la compañía. 'Se trata de un cambio muy importante en el que la comunicación ha sido uno de los ejes fundamentales y el área de recursos humanos debe desempeñar un papel generador de armonía dentro de la compañía', afirma su director de recursos humanos, Joaquín Pardo.

Mahou-San Miguel

Una satisfacción del empleado de cinco estrellas. Es lo que buscaba el grupo cervecero hace siete años con la compra del 70% de San Miguel al grupo Danone, del que Mahou ya poseía el 30%, el grupo se posiciona en cabeza del sector, con una facturación que llegó en 2005 a los 895,2 millones de euros. Pero la dirección de recursos humanos de la compañía quería añadir valor a ésta, con el fin de reforzar el compromiso con la cultura corporativa de sus 2.000 empleados repartidos en cinco centros de producción. Y diseñaron un portal del empleado como herramienta de comunicación para incrementar el conocimiento colectivo, transmitir la cultura corporativa y fortalecer la relación con la plantilla. Para conseguirlo realizaron una labor denominada de venta interna, con el fin de promover un liderazgo eficaz y generar desde el inicio del proyecto de cambio un sentimiento de 'propiedad' hacia el portal del empleado por parte de los colectivos más críticos. Según el responsable de comunicación interna del grupo, Santiago Olmedo, a través de esta herramienta se facilitó la gestión conjunta de ambas empresas, y constituyó un elemento integrador de culturas. 'Favorece la comunicación, pero nos permite además una nueva forma de trabajar y de relacionarnos en la empresa, ya que aporta contenidos y una serie de servicios que facilitan el trabajo'. En el portal se ofrece información corporativa, además de petición de formación, ocio y familia.

Randstad

Con capacidad para promover y gestionar diariamente una contratación media de 21.300 puestos de trabajo y con una estructura interna de 1.060 empleados, Randstad pretendía disponer de las herramientas de gestión adecuadas a la casuística y volúmenes gestionados por el grupo. Para ello, abordó el diseño, desarrollo e implantación del sistema de administración y nómina, y amplió la cobertura de la herramienta para que preste servicio a las funciones estratégicas de recursos humanos. Se trataba de sistematizar la gestión del departamento de recursos humanos, recogiendo el cambio, desarrollo e integración de los procesos, funciones y organización del departamento, de manera que con la ayuda de las nuevas tecnologías poder prestar servicios de mayor calidad. Conseguir todo esto no fue un proceso fácil porque, en primer lugar, hubo que realizar un diagnóstico del departamento y de su actual modelo de servicios, que permite identificar oportunidades de mejora y contrastar los procesos actuales con las mejores prácticas en este ámbito. Esta evaluación se obtiene a través de entrevistas con todas las áreas relacionadas con recursos humanos. Después se diseñó un nuevo modelo de servicios de este departamento. En palabras del director de recursos humanos de Randstad, Guillermo Madamé, 'era imprescindible contar con un soporte tecnológico que nos permitiera almacenar toda la información para que ésta fluya de manera organizada'. Y añade que uno de los retos es contar con las personas adecuadas y 'poner énfasis en la selección, en la formación y en la creación de un entorno que fomente la creatividad, atrayendo a las personas con propuestas que las seduzcan y enamoren'.

Caprabo

El problema lo tenían en las tiendas, donde todo el peso recaía en el gerente de cada establecimiento, que debía hacer frente a diversos cometidos, entre ellos la gestión de los empleados. A todo esto hay que añadir la lata rotación no deseada que tiene este sector y a la que debía hacer frente este mando en tienda. Para hacer frente a esta carencia y aliviar a los gerentes del cometido relacionado con el fichaje de los empleados de tienda, Caprabo creó un grupo mixto de trabajo, con la ayuda de los consultores de Accenture, a través del Centro de Servicios de Recursos Humanos, encargado de ofrecer el soporte necesario a las tiendas en los principales procesos de recursos humanos, como el reclutamiento, selección acogida y formación inicial de los profesionales de nueva incorporación, salida y mejora del clima laboral. 'Nuestro negocio está en las tiendas y nuestros clientes nos valoran y perciben por cómo viven su experiencia de compra', afirma la directora de recursos humanos de Caprabo. Y añade que el reto de la compañía es 'atraer y retener a los profesionales de tienda para que el cliente reciba un mejor servicio'. En este sentido, agrega que con este proyecto pretende agilizar los procesos de selección, reduciendo el tiempo de incorporación y mejorando el nivel de absentismo.

'Las personas son el activo más valioso de una empresa'

En un entorno tan diverso como el que se está viviendo en el mundo empresarial, donde conviven empresas de diferentes tamaños y procedencia sectorial, con distintas estrategias y modelos de organización, así como con heterogéneos usos de las tecnologías de la información, se ha llegado a una conclusión: las personas representan la única seña de identidad común a todas ellas.

'Actualmente, ya nadie cuestiona que el capital humano constituye el activo más valioso de las organizaciones', explica el socio de Accenture Francisco Puertas, encargado de realizar una serie de investigaciones sobre la gestión del capital humano en las empresas. 'Muchas veces la problemática dentro de una organización está en las áreas de recursos humanos', afirma.

Las empresas líderes en rendimiento, así lo demuestran algunos estudios, han puesto en práctica programas de gestión del cambio en el ámbito de recursos humanos, con el fin de promover la innovación ascendente, el liderazgo en todos los niveles, una organización comprometida, nuevos conocimientos y comportamientos, y métricas que ayudan a comprender y evaluar el avance del cambio y su incidencia en los resultados. El talento, así lo cree Puertas, es el recurso más crítico que poseen las empresas para continuar siendo competitivas. Se trata de un activo estratégico que como tal debe gestionarse. Atraer y retener a personas con talento, desarrollar sus capacidades, fomentar su compromiso, fortalecer las actitudes individuales y la cultura corporativa, así como obtener un alto rendimiento, apoyando la innovación y desarrollando el liderazgo, son los principales retos a los que han de enfrentarse las empresas actualmente.

El departamento de recursos humanos debería tener definido cómo puede impactar en la consecución de más negocio para la organización o en cómo puede contribuir a la reducción de costes.

'Por ejemplo, en el caso de Multiservicios Aeroportuarios no se tenía cuantificado el coste en cada punto de absentismo en los aeropuertos, y eso es importante', señala Puertas, que aprovecha para lanzar un mensaje a los departamentos de personal, con el fin de animarles a entender la problemática del negocio al que se dedica su compañía, 'en definitiva, a saber por dónde entra el negocio y por dónde se va'.

Se trata de entender el negocio y ayudar a la dirección general a desarrollar todas la transformaciones necesarias para ganar en competitividad. 'Porque la principal carencia de recursos humanos es la dificultad para cuantificar y medir el impacto de su gestión en los resultados de la organización', afirma el socio de Accenture.