Haciendo crecer una empresa

Formo parte de una empresa que está creciendo con rapidez. Pero sus directivos han comenzado a tener problemas para organizarse. ¿Cuál es el mejor camino para que una empresa pequeña pase a ser grande?.

Ante Milos, Sarajevo, Bosnia y Herzegovina.

Usted tiene un gran problema. Cuando una empresa crece como la suya, significa que sus ejecutivos han diseñado algo de importancia estratégica. Tal vez, un nuevo producto o servicio que los clientes desean y que, a su vez, los competidores no pueden ofrecer. Y que existe un equipo lleno de energías para afrontar el reto. Todo eso es algo bueno. Pero hay que estar preparados para lo que sigue.

El salto desde una compañía que comienza un negocio bien establecido es una de las transiciones más difíciles en la vida de una organización, y si se deja librado a la casualidad, puede desarmar a una empresa. Muchas compañías que recién empiezan, mientras instalan procesos y sistemas para organizar sus operaciones en gran escala, matan de manera accidental el espíritu y la energía que las hizo tan exitosas cuando eran muy pequeñas. Por eso, su objetivo primordial en estos momentos debe ser ayudar a la empresa a crecer, mientras se mantiene joven de corazón. ¿Cómo hacerlo? Retornando a la misión y los valores.

Cuando usted recién comenzaba, posiblemente todo operaba de manera mancomunada y podía ver hacia dónde se encaminaba y qué conducta se esperaba de los empleados. Pero a medida que nuevas personas han sido contratadas y las operaciones han comenzado a dispersarse, su misión y sus valores posiblemente han comenzado a ser un elemento borroso.

Para evitar esos riesgos, comience a hablar sobre la misión y los valores hasta la saciedad. Pero recuerde también que otras personas no han pasado por las mismas experiencias que usted, que se halla en la brecha desde el comienzo.

El siguiente paso es establecer un sistema operativo y un ritmo, pues posiblemente ha ido avanzando en el proceso tratando los problemas del presupuesto y la planificación a medida que iban surgiendo. Asegúrese que la confección del presupuesto no se convierta en una serie de tejemanejes factibles de culminar en una cifra rígida en lugar de objetivos capaces de generar entusiasmo en los integrantes de la empresa. Pero, sin importar lo que haga, nunca castigue a los empleados por desacatar objetivos osados. Conviene, en cambio, recompensarlos por la forma en la que trabajaron en comparación con los resultados del año previo y cómo se manejaron en relación a la competencia o a la oportunidad.

Ninguna empresa puede pasar de la pequeñez a la grandeza sin un proceso de evaluación riguroso y franco, que se realice al menos dos veces por año. Para hacerlo, necesitará alguna forma sistemática de diferenciación. Identifique, entonces, a empleados que son muy buenos, promedio o por debajo de la norma, a fin de que pueda hacerlos avanzar o abandonar la compañía.

Quizás no puede llevarlos consigo en el nuevo viaje. Es una de las partes más difíciles de la transición. Usted no puede operar como en el pasado. Pero, al mismo tiempo, necesita mantener el sentimiento informal, indomable, que lo ayudó a lanzarse al ruedo. Es algo duro, pero que despierta entusiasmo. Usted tiene una ventaja: reconoce el desafío. Ahora, cuenta con un papel frente suyo. El futuro a diseñar le pertenece.