Timberland dice que España es su mercado con más venta per cápita

Swartz encabeza una empresa que quiere señalarse como respetuosa con el medio ambiente y con la sociedad. Timberland busca comprar una nueva marca, crecer en Asia y aumentar la transparencia.

No es fácil imaginarse a un consejero delegado de una multinacional americana entrando a una entrevista con varios medios de comunicación europeos luciendo una gorra y un jersey de lana verde. Tampoco que salude personalmente a todos y se interese por su nombre y nacionalidad. Swartz tiene 46 años y lleva desde 1989 al frente de la empresa textil que fundó su abuelo en 1952. Este consejero delegado no parece un tipo corriente pero tampoco su discurso lo es. 'Comercio y justicia', estas palabras orientan sus explicaciones así como el modelo de negocio de la textil estadounidense Timberland.

Esta línea se orienta en dos vertientes fundamentales, muy relacionadas con la responsabilidad social corporativa, de las que Swartz se confiesa 'apasionado': respeto al medio ambiente y acción social. Para 2010, pretenden tener una tasa cero de emisiones de gases contaminantes. Su producción ya ha reducido un 15% las emisiones desde 2002.

Además, la empresa motiva a sus empleados a que dediquen horas a realizar trabajos en favor de la comunidad. Ofrecen 40 horas al año para hacer voluntariado durante el horario laboral, así como dos jornadas al año en el que todos los empleados cambian el trabajo por distintas iniciativas sociales.

'Nuestros valores se han convertido en circunstancias relevantes a la hora de elegir un producto'

'Exigimos el respeto de los derechos de los trabajadores, pero no estamos obligados a producir más caro'

¿Se pueden seguir los dos objetivos? ¿Son compatibles la obtención de beneficios con las tareas medioambientales y sociales?

No son alternativas excluyentes, pueden coexistir juntas y ser positivas la una para la otra. Durante los últimos 20 años, hemos aportado valor a nuestros accionistas siendo responsables con el medio ambiente. Hemos crecido como compañía manteniendo los objetivos. Timberland facturó el año pasado 1.565 millones de dólares, un 4,3% más que en 2004.

¿Cómo piensa hacer evolucionar su negocio en los próximos años?

Nuestra idea para el año que viene es abrir un nuevo centro creativo, donde aumentar la innovación. Tenemos que fortalecer el negocio en la división de mujer y queremos aumentar nuestra presencia comercial en Asia, sobre todo en China, donde estimamos que hay grandes oportunidades.

¿Cuál es su impresión del negocio español y europeo?

Estamos muy contentos con el desarrollo de la empresa en España. Es el país europeo donde más venta per cápita tenemos. La división española facturó 46 millones de euros en 2005. Tenemos una red muy amplia de franquicias y convenios con los mejores minoristas, como El Corte Inglés. Esperamos un gran crecimiento en España. En el resto de Europa, vamos algo más despacio.

¿Por qué este compromiso de emisiones cero y cómo van a lograrlo?

Cada empresa debe ser responsable de su huella en el medio ambiente. Hemos mejorado nuestra producción y las plantas para ser más eficientes. El 4% de la energía con la que trabajamos es renovable, nuestra planta de República Dominicana se alimenta de energía eólica y hemos instalado una gran planta de energía solar en California.

¿Cree que al cliente le importa esta política?

La responsabilidad de las empresas con su entorno ha pasado de ser una conversación de activistas para pasar al debate entre los consumidores. Hay campañas de transparencia en las empresas y la comida orgánica mueve 29.000 millones de dólares anuales en EE UU (22.000 millones de euros), pese a que los productos orgánicos cuestan el doble. Nuestros valores se han convertido en circunstancias relevantes para el cliente.

¿Cómo se compagina ser respetuoso con tener un 40% de la producción en China, con los problemas sociales que conlleva?

No vamos a trabajar en plantas donde se explote a los trabajadores o donde trabajen niños. Tenemos un código de conducta que obliga respetar unos mínimos. El año pasado, dejamos de producir en una de nuestras mayores plantas de China, donde llevábamos cuatro años, porque no conseguimos que respetara los derechos, pese a que lo intentamos.

Pero mi deber es conseguir el mayor margen de beneficio con un impacto social positivo. Competimos en la economía global. No hay obligación moral de producir allí donde cuesta 10 si puedo producir por tres con unas condiciones. Nuestro trabajo es auditado interna y externamente. Somos transparentes.

Timberland ojea el sector en busca de compras

Lo que tiene claro Swartz, consejero delegado de la textil Timberland, es que dentro de la estrategia de su empresa se encuentra 'sin lugar a dudas' su interés por comprar otra marca que refuerce su negocio. 'Si me hubieran planteado hace tiempo la compra de otra empresa, me hubiera negado. Hubiera dicho que nuestra marca es lo suficientemente fuerte por sí misma y que podríamos reforzarnos en ese punto', asegura. Sin embargo, después de la experiencia reciente de la compra de Smartwool y el acuerdo con Golite, Swartz admite que ha sido una decisión 'positiva'. 'Estamos trabajando seriamente en este sentido y espero que en las próximas semanas podamos hacer un anuncio', estima el ejecutivo.Swartz destaca que 'la unión debe aportar valor a la empresa, como es obvio' pero también que no van a comprar una marca puramente de moda, 'como Zara', porque 'no encaja en el estilo de negocio'. 'Tiene que ser una marca especializada en un tipo de ropa muy concreto y que tenga una imagen exportable, porque en principio, mantendremos el nombre', explica Swartz. El directivo pone el ejemplo de Smartwool, 'que hace un tipo de prendas muy determinadas de lana de alta calidad, orientadas al esquí'. 'Si tiene una pericia y un rendimiento alto en un aspecto, después puede acceder a la moda para llegar a la mayoría de los consumidores', explica.Y puestos a pedir perfección, Swartz no olvida que le gustaría 'comprar una marca especializada y moderna con compromisos medioambientales'.