'Estamos reinventando el modelo de sucursal'

La banca ha logrado simplificar buena parte de sus procesos internos. El desafío ahora es automatizar al máximo la gestión comercial y la atención al cliente.

El sector bancario español comenzó hace años a automatizar la mayoría de sus procesos internos. Primero, las libretas de ahorro dejaron de actualizarse a mano. Más tarde, llegaron las máquinas para el recuento de billetes y, ahora, la comunicación entre la dirección y los empleados se realiza a través de la intranet (un circuito cerrado de internet). Ahora bien, ¿queda margen de mejora? La consultora Accenture y Cinco Días han reunido a seis directivos de bancos y cajas para hablar de las oportunidades que existen en la industrialización de nuevos procesos en el sector.

El punto de partida que comparten todos ellos es la historia de éxito de la banca minorista española. 'Estamos a años luz de otros países europeos, no sólo en eficiencia, también en el servicio al cliente', comenta Miguel Puga, director de operaciones de Barclays Bank en España. 'Nuestro modelo ha funcionado tan bien que se está copiando fuera'.

Domingo Mirón, socio de Accenture, comparte esta visión, pero considera que aún hay áreas donde estandarizar procesos. Mirón destaca las divisiones de creación de productos, la gestión de las ventas y la supervisión de la ejecución como tres departamentos en los que hay posibilidades de mejora.

'En los últimos años han surgido avances tecnológicos que permiten automatizar, en buena medida, la gestión del área comercial', apunta Javier Celaya. El director de organización de Caja Madrid destaca que su entidad da mucha importancia a que el cliente que visite alguna de sus oficinas tenga 'una buena experiencia de compra', y que reciba el mismo trato en cualquier sucursal. Esto es imposible de lograr, según comenta, sin fijar ciertos parámetros. En el Popular ya han puesto en marcha un programa para simplificar la acción comercial en las oficinas, según explica Ángel Rivera, director general de medios. 'Así se ayuda al director a vender más, retener clientes o dispensarles mejor trato'. El director de organización de la CAM, Juan Carlos Server, comparte este criterio: 'con la industrialización se puede llegar a personalizar el trato con el cliente'.

Manuel Tresánchez, director de operaciones del Banco Sabadell, coincide con ambos. 'La banca española ha imitado a otras industrias del mostrador de la sucursal hacia atrás, pero nos falta hacerlo hacia delante, hacia el cliente'. Una de las vías que apunta Tresánchez en la industrialización de la operativa comercial es el reto de lograr que la información resida en la organización y no sólo en las personas. 'Cuando se vende un producto se aprende mucho del cliente y ese conocimiento no es exclusivo del comercial, sino que debería poder compartirlo con el banco', explica.

Catálogo de oficinas

El papel de trabajadores y sucursales en el futuro del sector es uno de los desafíos en los que más inciden los responsables de organización y operaciones. 'Estamos en un proceso de reinvención de las oficinas', comenta Ángel Rivera, director general de medios de Banco Popular. Rivera considera que cada vez habrá más modelos de oficinas, en función del barrio, de la región y de los potenciales clientes.

'La concepción actual de las sucursales es antigua', conviene Pedro Vázquez, director general adjunto de Bancaja. 'Necesitamos explorar nuevas alternativas y repensar los servicios que puede ofrecer'. Tresánchez, del Sabadell, asegura que la mayor parte de bancos y cajas ya está experimentando con nuevos modelos de sucursal. 'Cuando vemos que alguna de las iniciativas ha funcionado, la incorporamos a la red', señala.

Varias entidades han mostrado ya sus cartas. El Deutsche Bank y Caja Navarra (CAN) han inaugurado varias oficinas piloto. El banco alemán ha creado espacios en los que el cliente puede sentarse a tomar un café o a consultar la prensa y cuenta con una sección en la que comercializa productos no financieros. Mientras, Caja Navarra ha optado por ceder sucursales, que denomina 'canchas' a los usuarios de la zona, para que organicen actividades culturales.

Javier Celaya, de Caja Madrid, pone en tela de juicio la viabilidad de estas iniciativas. 'En Estados Unidos ya se han aplicado modelos de oficina similares, pero hay que tener en cuenta que la densidad de la red es mucho menor. Es normal que la oficina esté lejos, que el cliente emplee toda una mañana y que el director le ofrezca un café'.

Otro de los aspectos en los que los seis directivos del sector coinciden en que habrá cambios es en el horario de apertura al público. Es 'inexorable', según Tresánchez, puesto que el mercado laboral español 'es demasiado rígido'.

'No parece lógico que la mejor oficina de la ciudad, la que está mejor ubicada, esté cerrada durante todo el fin de semana. Y, justo enfrente, el Zara abierto', comenta Rivera. Desde el pasado verano, en que el presidente de BBVA, Francisco González, abrió la polémica, varios responsables del sector se han mostrado partidarios de flexibilizar los horarios de apertura de las oficinas. Esta cuestión deberá pactarse con los sindicatos, cuando se reforme el convenio que regula el sector. 'Hay que tener en cuenta que tener un horario comercial más amplio no significa que el empleado tenga jornadas de 16 horas. Se pueden establecer turnos', matiza Rivera.

Además de una mayor flexibilidad en el tiempo de apertura al público, los directivos del sector consideran que también habrá una redefinición de las funciones de los empleados. 'En el futuro, lo que más van a demandar los clientes es asesoramiento', augura Miguel Puga, de Barclays Bank. 'Lo importante, por lo tanto, no será que la oficina esté abierta muchas horas, sino que el asesor esté disponible en cualquier momento'.

Otro terreno en que los gestores bancarios están de acuerdo en que habrá que hacer avances es en las mediciones. 'En la banca no hay medidas precisas para saber cuántos ingresos nos aporta los servicios que damos al cliente', apunta Pedro Vázquez, de Bancaja. Para el director adjunto de la caja valenciana, las entidades financieras deben aprender de otras industrias 'donde se mide más y mejor'. Argumenta que, sin conocer con exactitud cuánto valor añadido crea un empleado, o una sucursal, no se puede conocer con exactitud su productividad. En este sentido, la caja ha lanzado el Compromiso Bancaja, una iniciativa por la que se compromete a indemnizar al cliente si no cumple con una serie de estándares en el servicio.

Domingo Mirón. Socio de Accenture.

'La fortaleza de la banca minorista española es incuestionable, pero aún puede automatizar algunos procesos'

Manuel Tresánchez. Director de operaciones y canales del Banco Sabadell

'Hay que lograr que el conocimiento no sólo penetre en las personas, sino que pase a las organizaciones'

Javier celaya. Director del área organización de Caja Madrid

'Han surgido avances tecnológicos que nos permiten la estandarización de procesos en el ámbito comercial'

Juan carlos Server. Director de organización de la CAM

'A través de la industrialización, las entidades deberíamos llegar a personalizar el trato con el cliente'

Miguel Puga. Director de la división operaciones de Barclays Bank

'La banca minorista española está a años luz respecto a la situación que hay en otros países europeos'

Ángel Rivera. Director general de medios de Banco Popular

'Hemos puesto en marcha un programa para simplificar la acción comercial y así dar mejor servicio a nuestros clientes'

Pedro Vázquez. Director general adjunto de Bancaja

'Debemos mejorar los métodos que utilizamos para medir nuestra capacidad de producción'