Don Grantham

'Buscamos a los nuevos líderes de la web 2.0 para ser sus socios'

Es el número dos de la compañía desde que Jonathan Schwartz tomó el relevo de Scott McNeally como consejero delegado. Tras una importante reestructuración, Sun quiere convertirse en el principal proveedor de 'los próximos Google o Yahoo'.

Su despacho está en el mismo pasillo que el de Scott McNeally, actual presidente de Sun, y del de Jonathan Schwartz, el nuevo consejero delegado. Su primera labor como vicepresidente fue la de reestructurar la compañía donde ha pasado los últimos siete años, lo que ha supuesto unos 5.000 despidos en toda la organización. Una vez finalizado el trabajo sucio, Grantham se muestra muy optimista de cara al futuro ya que cree que Sun tiene la mejor cartera de productos de su historia, un modelo abierto que le está permitiendo crecer en servicios y una organización más eficaz. En sus proyectos más a largo plazo, Sun se ha propuesto encontrar a 'los próximos Yahoo y Google' de la web 2.0 para convertirse en su aliado tecnológico.

¿Sun ha superado su proceso de reestructuración o se esperan más recortes?

'El 70% de las descargas de Solaris son para servidores de la competencia'

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Hemos recortado nuestros costes el equivalente a un ahorro de entre 480 y 590 millones de dólares anuales, lo que ha supuesto recortar nuestra plantilla mundial en unas 5.000 personas (La filial española no se ha visto afectada). No tenemos planes para reducir más nuestra plantilla, lo que no significa que no tengamos que volver a hacerlo. Después de mucho tiempo, hemos vuelto a presentar informes de previsiones en Wall Street, en las que hablamos de lograr beneficios por un valor de al menos el 4% de nuestros ingresos en el último trimestre de 2007 (el segundo trimestre del año que viene) y del 10% para el ejercicio 2008.

Pero el último trimestre de 2006, cerrado en junio, su facturación mejoró un 29%. ¿Es consecuencia de estos recortes?

Todos los números del último trimestre son buenos: ha crecido nuestra cuota de mercado e ingresos, hemos batido a Dell como tercer proveedor de servidores, nuestra cuota en Unix ha crecido en cuatro puntos y la de IBM ha bajado en dos. Los analistas nos preguntaban si notábamos un descenso de la demanda porque IBM, HP, Dell lo estaban percibiendo en junio. Y para nosotros la respuesta fue fácil porque hemos visto crecer nuestra demanda. Hay dos razones para explicar este crecimiento: estamos ejecutando de manera más eficaz gracias a medidas como integrar la unidad de Ventas y Servicios, y tenemos mejores productos que nunca.

¿Echan de menos la gestión de Scott McNeally?

No le echamos de menos porque realmente está muy involucrado en la evolución de la compañía. Se encarga personalmente de nuestro programa para los 50 clientes más grandes del mundo, y de nuestra relaciones con la administración pública en EE UU. También está muy activo en Japón, donde tenemos importantes contactos. Seguimos usando su talento y sus contactos, aunque la parte estratégica está en manos de Jonathan. Y si lees su blog puedes darte que cuenta que nuestra estrategia no ha cambiado y que Schwartz puede ser igual o más polémico que McNeally.

¿La decisión de abrir el código de Solaris se ha traducido en mayores ingresos en servicios?

Desde que abrimos el código de Solaris se han registrado seis millones de descargas y 70% son para servidores de otras marcas, IBM, HP o Dell. Es una gran oportunidad para lograr nuevos clientes. Pero además este software necesita soporte, lo que hace que veamos mejorar nuestros ingresos por servicios, que era nuestro objetivo. Los servicios ya generan un negocio de 500 millones de dólares, con un margen de beneficio superior al 40%, y esperamos que siga creciendo con fuerza.

¿Para ser un proveedor de tecnología hoy es obligatorio transformarse en una empresa de servicios como IBM?

Nosotros queremos estar seguros de que somos líderes en servicios y en las relaciones con nuestros clientes, pero creemos que los clientes quieren capacidad de elección y tecnología. Invertimos unos 2.000 millones de dólares en I+D anuales, y esto se traduce en servicios, en productos de almacenamiento, en software... Yo he trabajado 17 años en IBM y conozco bien su modelo de negocio. Nuestra oferta es diferente, son soluciones abiertas basadas en tecnología no propietaria. Solaris es tan abierto como lo es Linux. O sea, que nosotros tenemos un modelo abierto liderado por nuestros servicios, pero estamos resolviendo los problemas con tecnología, mientras que IBM básicamente lo hace con gente.

Sun está mostrando mucho interés por la web 2.0. ¿Cree realmente que la empresa se puede beneficiar de estos servicios?

Es lo mismo que sucedía hace 10 años cuando la gente se preguntaba si internet realmente aportaba un valor a la empresa. La web 2.0 es el siguiente paso de internet, una forma de colaboración. Realmente habría que invitar a los directores de las compañías a que echasen un vistazo en MySpace o Youtube porque es sorprendente. Tenemos un grupo especialmente dedicado a invertir en este tipo de negocios tanto en China como en EE UU. Estamos trabajando con los 20 fondos de capital riesgo más importantes en todo el mundo para identificar proyectos e introducirles en la web 2.0. Les ofrecemos capital, software o soporte porque creemos que es una gran oportunidad para nosotros. Queremos ofrecer las infraestructuras para los próximos Google o Yahoo. Creemos que es un mercado muy importante y estamos invirtiendo en él.

¿Cuál es su relación con Google?

Tenemos millones de descargas de StarOffice, que incluye la barra de Google por lo que el buscador nos paga unos royalties mensuales porque le damos acceso a nuevos clientes. No podemos disgregar este dato, pero es una buena fuente de ingresos. Tenemos una buena relación.