'Tenemos que doblar ventas para que el mercado se fije en nosotros'
En pleno proceso de integración de las dos empresas que ha comprado en los últimos meses, Natra quiere hacerse un hueco entre las compañías cotizadas de alimentación
Natra ha sido tradicionalmente un valor pequeño del parqué español con demasiados vaivenes en su cotización. Sin embargo, en los últimos años ha empezado a hacerse visible con la compra de Zahor y, más recientemente, de la fabricante belga de bombones Jacalí. 'Ahora estamos en pleno proceso de integración de la producción y pronto deben empezar a notarse los efectos de las ventas cruzadas a los clientes de las nuevas empresas del grupo', explica Manuel Moreno, presidente y representante de una de las familias fundadoras de la empresa. Moreno espera que con ese incremento de la facturación que se irá registrando en los próximos ejercicios, el valor de Natra en Bolsa suba hasta un nivel más adecuado a la rentabilidad de la compañía.
La capitalización de Natra en Bolsa ronda los 210 millones. ¿Qué le parece la cotización?
La veo baja. Los cálculos que nosotros hacemos sumando el negocio del chocolate, que es el propio de Natra, al valor de nuestras participadas nos arroja un precio por acción por encima de los nueve euros.
'No somos marquistas. Preferimos la marca de distribución'
Ahora están por debajo de ocho, aunque los han llegado a superar este año.
Creo que tenemos la labor de demostrar al mercado que todas las sinergias, las ventas cruzadas y el proceso de integración que se están dando tras las compras de Zahor y Jacalí son muy positivas para la empresa. Otra tarea es explicar por qué en marca distribución podemos alcanzar Ebitda sobre ventas entre un 11% y un 14% y finalmente explicar también que podemos crecer orgánicamente.
El año pasado estaban por debajo de esa horquilla
Sí, en el 6,6%, pero en el primer trimestre alcanzamos ya el 11,6% y esperamos mantenerlo al final del ejercicio, especialmente porque la línea de bombones, la de mayor valor añadido, tiene su mejor momento de ventas a final de año. Ese margen es muy interesante porque empresas del sector no lo alcanzan. Lograrlo va a estar en función de dos cosas, de conseguir darle la vuelta a las pérdidas de Zahor en Francia y de aumentar las ventas de chocolate belga, que es el producto con mayor valor añadido y, por tanto, con mayor margen.
¿Cuándo prevé que la filial francesa vuelva a beneficios?
Estamos realizando cambios y esperamos que la tendencia cambie este mismo año.
Ebro Puleva, Sos Cuétara... ¿Son el ejemplo que quiere seguir Natra?
Nuestro objetivo es más bien especializarnos en el mercado en el que estamos y que es el del chocolate. No veo a Natra diversificando tanto. No critico a estas empresas, al contrario. Ellos han optado por crear un buen conglomerado de marcas líderes y encima en productos de primero necesidad. Pero nosotros nos vamos a centrar en lo que sabemos hacer y buscar productos o empresas que desarrollen algo que encaje en nuestra estrategia de producto e incorporarlo a nuestra red de distribución.
¿Por ejemplo?
Pues puede ir desde una golosina que lleve chocolate a una galleta. Pero lo que no veo es a Natra comprando una empresa de pasta, por ejemplo, que tienen balances sólidos .
En esa estrategia de búsqueda de empresas, ustedes no apuestan por grandes marcas.
Nosotros somos especialistas en marca de distribución marca blanca. Hacer un cambio y ponernos ahora a defender una marca europea tendría un riesgo demasiado elevado. Y, por ejemplo, ir a Polonia o a Grecia y comprar una marca local y lanzarla fuera es impensable, sólo está al alcance de las multinacionales. Nosotros hemos enfocado nuestro crecimiento en un producto diferenciado, en aquellos nichos de mercado donde los márgenes sean más elevados que los nuestros.
En todo caso, antes de poner a lanzarse a nuevas compras, usted señala que es necesario completar el crecimiento orgánico potencial tras las adquisiciones. ¿Hasta cuánto pueden aumentar las ventas una vez finalizado el proceso?
Dependerá de cómo nos funcionen las ventas cruzadas, es decir, aquellas que tenemos que hacer entre los clientes de unos y de otros. Hasta ahora hemos realizado el proceso de integración de las compañías y ahora estamos en la racionalización de los procesos productivos, especializando cada una de las plantas que tenemos en una actividad. Pero después tendrá que llegar el momento de aprovechar para venderle tabletas de Zahor a los clientes que tenía Jacalí para sus bombones y viceversa. En resumen, venderles a todos los clientes toda la gama.
¿Su objetivo es dar un salto cuantitativo? Una empresa que factura 300 millones no tiene un gran atractivo bursátil.
Es cierto que consideramos que es una facturación baja. No somos una gran empresa y es cierto que en la Bolsa hemos vivido algunos vaivenes. ¿Cuándo dejaremos de ser así? Cuando, al menos doblemos nuestras ventas. El grupo Sos se marcó como objetivo facturar 1.000 millones para llegar a ser alguien. Nosotros vamos a seguir esos mismos pasos.
Había intención de vender un 10% de su participación en Natraceutical.
No, hemos decidido que Natraceutical es una inversión estratégica y que no se vende Natra tiene el 62%. Se comentó en su momento en que se estudió la posibilidad de realizar activos, pero no se desestimó.
Es curioso que Natraceutical valga más en Bolsa que su matriz
Sí, siempre. Pero hay que tener en cuenta que son márgenes distintos, ebitdas distintos, proyectos distintos...
'Lladró vendió para reforzar su negocio'
Hace unos meses la familia Lladró anunció su salida del accionariado de Natraceutical y la venta de la práctica totalidad de su participación en Natra.Los Lladró eran uno de los accionistas históricos. Pero Manuel Moreno no le da mayor importancia.'Los Lladró tomaron la decisión de vender porque querían reforzar su negocio tradicional, no porque no confiaran en el proyecto de Natra', señala el presidente de la compañía durante la entrevista.De hecho, Lladró no atraviesa su mejor momento en el negocio de las figuras de porcelana y está acometiendo un plan de reestructuración que requiere una inyección imporante de fondos.'De todas maneras, Natra es un tren que va en marcha y al que se van subiendo y bajando accionistas sin que por eso se resienta el negocio', señala Manuel Moreno.Al margen del centenar de socios de Zahor que se incorporaron al capital cuando se produjo la absorción, destaca la entrada hace apenas unos días de la Kutxa con el 5,1%, por 13 millones de euros.Moreno controla el 9% de Natra, mientras que los ex socios de Zahor tienen el 12% de la compañía.