Arcelor-Mittal, una boda sin amor
El presidente de Arcelor, Joseph Kinsch, y el dueño de Mittal Steel, Lakshmi Mittal, presentaron ayer en Luxemburgo el acuerdo por el que, tras cinco meses tirándose los trastos a la cabeza, ambas han acordado fusionarse en la primera siderúrgica del mundo, cuatro veces más grande que la segunda. Kinsch, con gesto abatido, habló de 'boda de conveniencia'. Lakshmi Mittal, rodeado de familiares, dijo que 'Mittal Steel está muy enamorado'. Lo cierto es que, al final, los dos han cedido. El multimillonario indio se ha comprometido a mantener la política social y de gobierno corporativo de Arcelor y pagará un 49% más que su primera oferta (7% más que la última). Arcelor, a la larga, cede los mandos.
Conviene recordar que, a veces, las bodas de conveniencia son las más sólidas. Arcelor y Mittal, juntas, pueden ser más competitivas que sus competidores. Su complementariedad salta a la vista, tanto en áreas geográficas como en los puntos fuertes de su gama de productos. Es una fusión lógica que, sin embargo, puede tener problemas en cómo se enfoque su gobierno.
Por lo pronto, se ha eliminado un pesado factor de incertidumbre (Arcelor se disparó en Bolsa), los pequeños accionistas ganarán más y, si Mittal cumple sus promesas, la fusión no afectará al empleo en Arcelor. El empresario anglo-indio ha mantenido una batalla ejemplar sin perder los papeles en ningún momento. Pero habrá que vigilar si mantiene los compromisos.
Entre las incógnitas a despejar hay dos principales. El papel del grupo ruso Severstal, que Arcelor buscó de caballero blanco y que podría cobrar 140 millones como indemnización al quedar apartado, un caro precio sólo por servicios prestados. Y el caso de Dofasco, filial canadiense de Arcelor, que ésta no quiere vender y Mittal ha prometido a ThyssenKrupp. Al grupo alemán le faltó tiempo para recordárselo ayer.
A menos que la rechacen los accionistas, algo improbable o que surja otra oferta -no descartable-, la operación es un sólido paso en la consolidación del sector y pretende seguir el ritmo a clientes de dimensión también global, como los grupos automovilísticos. Que el nuevo gigante (320.000 empleados y 62.000 millones de ingresos) controle sólo el 10% del mercado da idea de las posibilidades de consolidación del sector.
El valor simbólico de esta operación es enorme en la UE, cuyas bases están en un acuerdo sobre el carbón y el acero. Y sus enseñanzas son múltiples. Además de lo difícil del arte de la defensa, el caso demuestra que crear un gigante europeo no lo hace inmune al acoso de la globalización. Aunque formalmente Mittal sea europea, su desarrollo se ha dado en los mercados emergentes -y en menos de dos décadas-. O sea, el centro de gravedad de la industria mundial está cambiando.
Y hay dos lecciones finales que deben servir para otros casos. La primera, que, tras costosas reconversiones, Europa creó un gigante del acero (Usinor, Arbed y Aceralia), pero se dejó una grieta que lo debilita: la falta de un accionista de referencia para asegurar la permanencia del grupo. Y segunda, los intereses personales -como pareció el caso del saliente consejero delegado, Guy Dollé, en algún episodio de este largo folletín- no deben obstaculizar los intereses de las empresas.