El líder, rehén del liderado
La situación actual del tripartito y la relación que el presidente de la Generalitat mantiene con sus socios de ERC nos recuerda una historia organizativa en la que el director general de una empresa dependía excesivamente de un subordinado suyo y era prácticamente su rehén.
Hace años una importante entidad nos encargó la búsqueda de su director comercial. Mientras definíamos las funciones principales del puesto y el perfil del profesional, el director general, hombre ya entrado en años y en el último tramo de su carrera, nos dijo: 'Hay un punto importante a considerar: el jefe de ventas, señor P, debe estar implicado en el proceso y dar el visto bueno al candidato'.
Al preguntarle el porqué de tan curiosa condición, nos respondió: 'Bien, el señor P es una persona necesaria en la empresa. Su gestión es muy importante, así como su relación con los principales clientes. Tiene que participar en el proceso de selección. Si no, podría hasta decidir marcharse, y su pérdida sería irreparable'.
Tratamos de clarificarle que una cosa era contar con el señor P y otra diferente que él tuviera que entrevistar y dar el visto bueno a su futuro jefe. Pero el director general insistió en que debía participar en la selección.
Así las cosas, iniciamos el proceso, para descubrir a los 2-3 meses que los mejores candidatos eran descartados por el señor P, o ellos mismos se retiraban después de la entrevista con él. Tuvo que transcurrir este tiempo y algunas frustraciones para poder convencer al director general de la dramática dependencia y vulnerabilidad que él y la empresa padecían desde hacía tiempo con aquel jefe de ventas 'imprescindible'.
Como Alejandro Magno cortó el nudo gordiano con su espada, así tuvimos que hacer finalmente con el señor P, apartándole del proceso, a pesar de los grandes temores del director general. Contratamos finalmente a un excelente director comercial, con muy buena experiencia, liderazgo y potencial.
El señor P, enfadado, amenazó varias veces con irse, pero no lo cumplía. Al poco tuvo que ser sustituido por otra persona, y los problemas y tensiones comenzaron a desaparecer. Ni se perdieron ventas (al contrario, aumentaron) ni clientes. A pesar de las dificultades iniciales, la historia terminó bien, como tenía que haberse enfocado desde el principio.
El director general no estaba realmente capacitado para ser el máximo responsable de la empresa. El premio al que aspiraba en su carrera era llegar a su actual puesto y seguir en él hasta la jubilación, evitando por encima de todo cualquier factor que pusiera en peligro su estatus presente. Así había ido cavando él mismo su propia fosa de dependencia del jefe de ventas. Por cualquier camino su situación era insostenible a medio plazo. Al cabo de un año fue sustituido por el director comercial contratado.
Cuando observamos el síndrome del líder que depende y es rehén de su subordinado, el diagnóstico es que el líder no lo es, y ninguno de los dos trabaja realmente para la organización, sino para ellos mismos. La solución o desenlace final es que ambos desaparecen a medio plazo, como en esta historia.
En el escenario de la vida, de la política y de las organizaciones, los actores pueden parecer distintos con sus vestimentas y cometidos, pero al final está la persona, con sus ambiciones, carrera, esperanzas y temores.
Quizás el Gobierno de la Generalitat pueda extraer alguna idea útil de esta pequeña historia del liderazgo rehén. Los eventos en ambos casos parecen ir mostrando una curiosa convergencia.