Medidas para suavizar los recortes de plantilla
Los planes para paliar el efecto de los despidos funcionan mejor si se diseñan con antelación, según un informe
Cuando hace cinco años el entonces Grupo Santander Central Hispano se hizo con el Banco del Estado de São Paulo (Banespa) se encontró con el reto de modernizar una entidad que contaba con 23.300 empleados. El Santander diseñó entonces un programa de jubilación anticipada, previsto para 18.000 trabajadores y al que finalmente se adhirieron 8.500, es decir, el 47% de lo planificado. Entre las medidas que contemplaba lo que se bautizó como Programa de Desvinculación Voluntaria (PDV) se incluía un amplio paquete financiero -con dos indemnizaciones diferentes- un año de cobertura extra en los servicios sanitarios de la empresa y una serie de iniciativas para ayudar a los trabajadores a reiniciar su vida profesional. Entre esas iniciativas se incluían cursos de orientación al empleo, programas de formación informática, apoyo en la búsqueda de un nuevo trabajo y respaldo a los empleados dispuestos a crear empresas propias por medio de acuerdos con escuelas de negocio.
El programa que el Santander diseñó para Banespa es un ejemplo de lo que se denomina un plan de acompañamiento social (PAS), es decir, un conjunto de medidas pensadas para paliar en lo posible las consecuencias negativas que conlleva una reestructuración de plantilla. Pese a que los PAS suelen concebirse a modo de parches para tapar una herida, hay expertos que insisten en que su eficacia sería mayor si fuesen diseñados con mayor antelación y formasen parte de los planes estratégicos de las empresas. 'Lo óptimo y deseable sería que el PAS no fuese una parte del expediente de regulación de empleo (ERE), sino el ERE una parte del PAS', resume José Ramón Pin Arboledas, profesor del IESE y director del IESE-CELA.
La escuela de negocios, junto a Creade y el bufete Sagardoy Abogados ha elaborado un Libro Blanco sobre las Mejores Prácticas Internacionales en Políticas de Acompañamiento. La obra, que fue presentada ayer en Madrid, analiza las medidas de acompañamiento social de empresas como Altadis, NH Hoteles, Iberia, ABB, Ford, Microsoft, Pfizer y Grupo Telefónica, entre otras.
La ley francesa no permite un ERE en empresas que no hayan aplicado un plan paliativo tres años antes
Pin Arboledas pone como ejemplo de buena práctica el modelo francés, un país con un índice de desempleo que alcanza al 9,8% de la población, pero en el que la legislación laboral impide que la Administración apruebe un expediente de regulación de empleo en el que no se haya aplicado el PAS con una antelación de tres años. 'La cuestión fundamental es la previsión, pensar con antelación los cambios en los ciclos de los mercados, casi siempre previsibles', explica el experto del IESE. En España, sin embargo, los PAS sólo se exigen en los expedientes de regulación de empleo que afectan a empresas de 50 o más trabajadores y no es obligado plantearlos con un plazo de antelación determinado. 'La creación de un fondo de garantía social, gestionado por la propia empresa o por las patronales en previsión de la necesidad de financiación en el momento de crisis de la empresa, es fundamental para poder aplicar con garantías los PAS', sostienen los expertos que han elaborado el libro blanco.
Algunas de las empresas analizadas en el documento, como Telefónica España, cuentan con un PAS diseñado hasta el detalle. Así, la compañía prevé hasta tres modelos distintos de salidas voluntarias de la empresa, mecanismos para el pase temporal de trabajadores a filiales y otras empresas del grupo a través de excedencias de hasta cinco años y distintos incentivos a la movilidad geográfica. En el caso de otras empresas, como el grupo NH Hoteles, no existe un plan para hacer frente a un recorte drástico de plantilla, pero en determinados momentos ha sido necesario adoptar medidas para evitar los despidos. Así ocurrió en uno de los hoteles de la compañía en La Coruña, donde como iniciativa para eludir un expediente de regulación de empleo, se propuso a los trabajadores que pasaran al paro de forma rotativa durante cierto tiempo hasta que la situación económica del hotel mejorase. Un objetivo que finalmente se consiguió. 'Decir la verdad a tiempo y preparar el reciclaje con sabiduría', aconsejan los autores del estudio como fórmula para afrontar las crisis.
Un modelo de beneficios diferente en cada país
Entre el proteccionismo y la hiperregulación francesa (con medidas como la obligación de abonar a los empleados que encuentren un trabajo fuera de su grupo la diferencia de salario respecto a su antiguo puesto) y los contenidos de mínimos de las leyes británicas, se mueven las legislaciones europeas sobre reestructuraciones y planes sociales de acompañamiento. Así, en Dinamarca es frecuente que durante las negociaciones los trabajadores sigan disfrutando de las ventajas de que gozaban en la compañía, como el uso del coche de empresa, ordenadores portátiles o teléfonos. En Italia se contempla la negociación de medidas como la oferta de una cantidad a los trabajadores que van a ser despedidos como un incentivo para que dejen sus puestos. Esa cantidad cuenta con una fiscalidad extremadamente baja.En Luxemburgo se pactan facilidades como la continuidad de préstamos hipotecarios con tasas favorables para los empleados, las cartas de recomendación, el permiso para la utilización del material de oficina del empleador durante el período de preaviso o la solicitud de beneficios fiscales para las indemnizaciones adicionales que reciben los trabajadores afectados. El abono de costes de traslado y de reciclaje para obtener otro empleo es común en los procesos de los Países Bajos.