Hacia una empresa familiar más profesional
Mi hijo está capacitado para continuar el negocio familiar? ¿Cumplirá las expectativas que en él se han depositado? El momento de tomar las riendas de la empresa familiar se torna cada vez más difícil, tanto por la evolución que sufren los negocios, como por las exigencias sociales y el aumento de socios y accionistas que se producen en las compañías a medida que se pasa de generación.
Las claves que marcan la supervivencia de las empresas familiares, predominantes en el tejido empresarial español -en la mayoría de los casos a caballo entre la primera y segunda generación- y los factores que aseguran una transición tranquila fueron algunos de los puntos tratados por los expertos que participaron en el debate organizado por Banco Madrid y Cinco Días.
La necesidad de establecer las normas por las que deben regirse las siguientes generaciones familiares, así como el modo de discernir dónde acaba la familia y empieza la empresa o viceversa suscitaron opiniones encontradas entre los ponentes.
Ford tiene ahora a la sexta generación en la presidencia, pero no siempre incluyó en la cúpula a descendientes del fundador
'Cuando se abre el debate de la sucesión, muchas empresas tienden a buscar a alguien de la familia que tome las riendas'
De ahí que Pascual Montañés, profesor del Instituto de Empresa, planteara la pregunta de qué es más importante en este tipo de compañías, si contar con un protocolo familiar que asegure la sucesión a la siguiente generación o un plan estratégico que al final permita crecer a la compañía. Tomás Olalde, director del área fiscal de la oficina de Madrid de Cuatrecasas, afirma que un plan estratégico lo tienen, por necesidad, todas las empresas, mientras que el protocolo familiar se añade sólo en algunos casos. 'El protocolo familiar trata de facilitar el relevo a la sucesión generacional que tarda años en realizarse, y además si el traspaso se realiza bien entre la primera y la segunda generación evita que surjan problemas en la tercera y la cuarta', añade Olalde.
Luis Regalado, director del área de banca privada de Banco Madrid, sostiene que muchas veces las rencillas que surgen en el seno de la empresa familiar frenan su desarrollo, de ahí que 'el protocolo sea imprescindible en muchos casos parea continuar con el plan estratégico'. No todos, sin embargo, coinciden en esta opinión.
Asegurar la continuidad
La necesidad de profesionalizar las compañías y organizar los protocolos de manera que el talento se imponga sobre otro tipo de decisiones como el vínculo familiar terminaría con muchos de los problemas que surgen en el seno de las empresas familiares y aseguraría la continuación del negocio. Y es que, como apostilla José Parra, presidente de Asesoramiento Financiero y Patrimonial y consejero asesor de Banco Madrid, 'un negocio es viable sólo si los socios lo hacen posible'.
'Si tomamos ejemplos de empresas familiares vemos que todas tienden a la profesionalización, pero es cierto que en todas se abre un debate sobre la sucesión que va encaminado a buscar a alguien de la familia que tome las riendas de la compañía', señala José Miguel López-Frade, director general de Banco Madrid, quien apunta algunos ejemplos de esta situación como Air Europa y el Grupo Globalia, propiedad de Juan José Hidalgo.
El componente sentimental que existe en estas decisiones debe tender, según los expertos, a desaparecer. 'Es necesario estudiar qué personas son capaces de trasmitir los activos intangibles, es decir, el capital intelectual que tiene la compañía, y eso se puede lograr o no con los sucesores directos', explica Pascual Montañés, profesor del Instituto de Empresa.
Otras soluciones que proponen otros expertos, como Luis Fernando Linares, socio fundador de Bufete Linares y Asociados, se articulan en varios pasos. El primer paso que deben seguir las empresas familiares es pensar en el patrimonio y cómo ordenarlo. 'La segunda cuestión', continúa Linares, 'es resolver los conflictos que se pueden generar, como por ejemplo la sucesión, y la tercera recurrir a la figura del family office, lo que supondría pensar en crearlo, en la manera de hacerlo, así como pensar en los instrumentos en los que va a invertir'. Todos los expertos coinciden que no es fácil en la práctica llevar a cabo una sucesión tranquila, si bien entre las posibles soluciones está el recurrir a asesoramiento externo. 'Es muy frecuente encontrar grupos familiares con intereses entremezclados que para suplir el protocolo, y según nuestros cálculos hasta un 51% de las empresas familiares no disponen de este instrumento jurídico, intentan preparar a los candidatos a la sucesión. Por eso intentamos cubrir estas carencias con productos y servicios que sirvan para enseñar a los herederos, es decir, recurrimos al mentoring sistema de tutorías', explica Olalde.
La obligatoriedad de que el sucesor sea un descendiente directo del fundador de la compañía es un error en el que caen muchos empresarios y que, según estos expertos, acaba con muchos negocios. Un ejemplo de una sucesión bien hecha la constituye la empresa automovilística Ford, que ya está en la sexta generación y actualmente está presidida por un descendiente del fundador, pero que durante otras generaciones ha sido dirigida por altos cargos ajenos a la familia. 'Es la clave', señala Olalde, 'por eso hay que intentar que aunque los herederos sean socios consejeros no tengan que ser obligatoriamente los primeros ejecutivos, y esto solo se consigue con la profesionalización de la empresa'.
Los expertos son conscientes de que muchas veces, pese a las dudas que tiene el fundador sobre la cualificación de los descendientes, al final tiende a nombrar sucesor a uno de ellos porque consideran que es el proceso natural. 'Son conscientes de que tienen que buscar al líder gerente pero al mismo tiempo creen que tienen que hacerlo dentro del núcleo familiar', sostiene José Parra.
Iniciar el proceso de la sucesión a una edad temprana, alrededor de los 50 y 60 años, es otra de las claves que los expertos apuntan. Sin olvidar que el sucesor debe respetar y velar por mantener la ventaja competitiva que tiene el negocio que dirige, algo que muchas veces no se consigue y se pierde en el proceso de traspaso a la siguiente generación.
Sucesión en vida con menos carga fiscal
Si hay una cuestión recurrente en los temas de sucesión familiar es la fiscalidad. La tributación a la que están sometidos los cambios de titularidad en el seno de las empresas llega al extremo de obligar a reestructuraciones, por ello es recurrente tema de debate entre los expertos. Ángel Prieto, socio director de P&A Consultores, sostiene que 'la tributación es muchas veces el impedimento para el desarrollo de una empresa. Una fiscalidad neutral ayudaría en la toma de decisiones y reestructuraciones empresariales', añade este experto, que pone como ejemplo que un padre pueda donar la empresa a su hijo en vida sin pagar impuestos.Esta hipótesis puede ser realidad en unos pocos meses en Madrid. Esta semana, el Gobierno de la Comunidad ha anunciado que suprimirá el impuesto de donaciones en 2006. Esta eliminación de este tributo entre padres e hijos, cónyuges o parejas, recogida en la próxima ley regional de Presupuestos, se aplicará a partir del próximo 1 de enero de 2006. Madrid ya había eliminado el impuesto de donaciones para los casos de ayuda a los hijos a la compra de vivienda.Este impuesto y el de sucesiones tienen un tratamiento muy distinto en cada autonomía. Sólo las comunidades forales del País Vasco y Navarra lo tienen prácticamente suprimido mientras que en otras como Asturias, La Rioja, Galicia, Cantabria, Castilla León y Murcia este impuesto está reducido en un 99%. Algunas comunidades, como Andalucía, han previsto exenciones para los casos más habituales con ciertos límites.