Jonas Ridderstrale

'Se debe romper el orden para innovar'

Jonas Ridderstrale es un maestro de la actuación, del arte de meterse a su audiencia en el bolsillo. Este sueco de 39 años tiene una posición privilegiada dentro del mundo de los expertos que marcan la pauta y los estilos de gestión de la alta dirección. Sus opiniones sobre innovación y gestión del talento han sido validadas por dos de los más sonados bestsellers de los últimos años, Funky Business (2000) y el más reciente Funky Capitalism (2003), escritos junto a su colega Kjell Nordström. Precisamente sobre ello, estuvo hablando como invitado el ciclo de conferencias que organiza ESIC junto a PricewaterhouseCoopers en colaboración con Cinco Días en Madrid.

Pregunta ¿Existe una imagen clara del empresario español en el exterior?

Respuesta Cada vez se hace más difícil hablar de la imagen del empresario español porque las distinciones y las fronteras geográficas se están disolviendo. El verdadero desafío está en que las empresas españolas dejen de ser principalmente nacionales y se hagan más fuertes internacionalmente. Por supuesto que hay compañías como Zara que están llevando a cabo ese desafío, también Camper o Telefónica, aunque esté especialmente orientada a Latinoamérica. Hay signos claros de que hay una generación de jóvenes compañías y altos mandos españoles trabajando en esta dirección. Y ahora estoy generalizando pero lo que realmente me gusta de España y su gente es que aunque tengan ese gran mercado de habla hispana, son curiosos en los negocios. Yo, por ejemplo como conferenciante trabajo mucho más aquí que en Francia o Italia.

'La alta dirección debe usar sus puntos fuertes para abordar sus debilidades sin tratar de darse cabezazos con ellas'

P Pero usted critica el principio de imitación en la gestión empresarial. De hecho Capitalismo de Karaoke es un ataque a conceptos como el benchmarking, cuando se crean clasificaciones de las mejores prácticas, porque puede conducir a la imitación.

R Creo que las pruebas de referencia son positivas pero dentro de cada compañía, lo que significa crear un mercado de ideas interno. En la mayoría de corporaciones el problema no es que se sepa poco sino que no saben la información de la que disponen. También me gusta cuando te comparas con el mejor, sobre todo cuando no pertenece a tu sector. Siempre se trata de crear una experiencia emocional en el cliente y en este sentido no siempre el más cercano es el que más te va enseñar. Eso te puede dar una identidad muy diferenciada de tus competidores. Hace algunos años estuve trabajando para mejorar la gestión comercial de un banco escandinavo. Lo que hice fue llevármelos a McDonald's porque precisamente el problema de esta entidad era que sus productos resultaban demasiado complejos al cliente. Fue benchmarking pero con una empresa exitosa de un sector totalmente distinto.

P Hábleme de lo que cree usted son las carencias de las compañías españolas y europeas que más afectan a la competitividad.

R La mayoría de empresas necesitan desarrollar estrategias que las hagan más sexy en el mercado. Por ejemplo, Telefónica es más eficiente que sexy en su gestión y eso es una carencia. Es sobre todo competitiva porque en España funciona casi como un monopolio local. Si retrocedemos unos años, en España no se conocía la marca sino el producto made in Spain. Ahora se está en esa transición que va desde la fabricación a convertirse en empresas generadoras de experiencias. Creo que, en este sentido, se está haciendo lo correcto. Pero hay límites que marcan hasta qué punto puedes cambiar: la herencia. El punto para triunfar en los negocios si es una compañía española es basar tu estrategia en tu cultura. Desde ahí, el esfuerzo está en crear una imagen sexy.

P ¿Qué carencias y necesidades tiene la alta dirección?

R Veremos un cambio fundamental a lo largo de los próximos años. Si analizamos lo que ha sido la alta dirección y los estilos de management vemos que se ha enfocado en crear orden en la empresa, el orden social de la sociología. Sabemos que el orden implica no variación y eso siempre nos lleva a una falta de innovación. Creo que tenemos que crear un nuevo punto de partida centrado en la desviación positiva, es decir, no en deshacerte de tus debilidades, sino de sacar partido de ellas. Pongamos al golfista Tiger Woods cuya debilidad está en los bancos (estanques). Está perdido si cae en uno. Lo normal hubiera sido que entrenara y se acostumbrara a golpear desde uno hasta que lo superara. En cambio, Woods comprende su limitación y sabe que su fuerza está en su swing y si lo perfecciona nunca caerá en un estanque. El alto directivo debe usar sus puntos fuertes para abordar sus debilidades sin tratar de darse de cabezazos con ellas.

'Los buenos profesionales deben ser maestros del error'

Ridderstrale maneja el arte de la provocación y la irreverencia como herramientas de persuasión. Pelo rapado al cero, chaqueta y puños de cuero, la imagen de este sueco, doctor del Centro de Estudios Avanzados de Dirección de la Universidad de Económicas de Estocolmo quiere dar la medida de talante y el talento joven e innovador que cree es lo que hace falta insuflar a las empresas. Según este experto del marketing corporativo, las tres reglas de oro del directivo son: 'Trabajar más no significa hacerlo mejor. Buscar la brillantez de ideas, crear un mercado interno de ideas en cada empresa'.

La segunda idea tiene que ver con ser capaz de recuperarse rápida y activamente de los errores. 'En la base de la experimentación está el error. Los buenos profesionales y efectivos es aquel que se convierte en un maestro del error, que acepta sus errores y le otorgan más fuerza'.

La tercera clave se encuentra en la pasión por las personas. 'Es la llave en la gestión de la empresa, como también la pasión por su actividad'. Los directivos, así lo cree, deben hacerse una pregunta que ha de tener, a su vez, la misma respuesta: '¿Qué haces para ganarte la vida? Y ¿Qué es lo que más te gusta hacer?'. Opina que la visión tradicional de dirección se basa en que si suprimes el liderazgo es el caos, 'la gente no trabajará'. Se tiende a crear rutinas, órdenes, pero creo que si suprimes el liderazgo la gente simplemente hará lo mismo que hizo ayer y antes de ayer.