'Nos preparamos para el relevo'
José María Castellano no viste de Zara ni de ninguna otra marca del grupo Inditex. Tampoco se entrega a la competencia. Alega que debido a su elevada altura, no quiere aprovecharse de su privilegiada posición como vicepresidente y consejero delegado de la compañía y prefiere confiar su vestimenta a un sastre anónimo.
José María Castellano no viste de Zara ni de ninguna otra marca del grupo Inditex. Tampoco se entrega a la competencia. Alega que debido a su elevada altura, no quiere aprovecharse de su privilegiada posición como vicepresidente y consejero delegado de la compañía y prefiere confiar su vestimenta a un sastre anónimo. Accede a conversar con Cinco Días después de haber presentado ante más de 2.000 profesionales el caso de Zara, de la mano del profesor del IESE José Luis Nueno, en la feria de ExpoManagement, celebrada esta semana en Madrid. Es tímido, muy serio, aunque a veces esboza con un pronunciado acento gallego anécdotas que arrancan una carcajada. Lo consiguió durante su exposición, cuando relató que en una ocasión, en los comienzos de Zara, recibió la llamada de una marquesa, 'de la que no recuerdo su nombre y aunque me acordara no lo iba a decir', indignada porque había coincidido con su asistenta en un restaurante. El problema era que las dos llevaban el mismo vestido de Zara. Ese dato, al margen de ironías, fue revelador para los directivos del grupo. Habían conseguido su objetivo: democratizar la moda.
Pregunta ¿A qué razones obedece la búsqueda que están realizando de un consejero delegado en el grupo Inditex? ¿Están preparando la sucesión?
Respuesta El reto, en estos momentos, es preparar la compañía para la segunda generación. Y esto no es fácil. Inditex es una empresa de gran tamaño y con mucha complejidad por lo que el proceso requiere tiempo, sobre todo si se quiere hacer bien. El grupo tiene aprobado la reorganización de un organigrama que contempla tener un presidente, un vicepresidente, un consejero delegado y seis directores generales, entre los que se encuentran, entre otros, uno de logística y otro de expansión internacional, así hasta completar el equipo que hemos diseñado. Hay que tener en cuenta que Inditex es un grupo europeo, que tiene que competir en moda, calidad y precio en los países en los que se implanta y en los que van surgiendo nuevos retos.
'Preferiría hacer el trabajo en la sombra, pero donde hay patrón no manda marinero'
P ¿Por ello han decidido encargar la búsqueda del candidato a una empresa de cazatalentos?
R La compañía ha analizado las posibilidades de un cambio y para ello está buscando candidatos externos, pero también internos. Cuando una empresa crece debe prepararse para afrontar esa nueva dimensión. Aunque somos jóvenes todavía, se trata de un ejercicio de responsabilidad, aunque eso no quiere decir que no nos equivoquemos. Los mejores profesionales ya trabajan con nosotros, así que no se descarta que proceda de dentro del grupo.
P ¿Qué requisitos debe cumplir el directivo que buscan?
R No existen requisitos predeterminados sólo buscamos profesionales que culturalmente se pueden integrar fácilmente en la compañía. El perfil responde al de un ejecutivo de entre 40 y 50 años, que cuente con 10 o 15 años de experiencia.
P ¿Cuál cree que ha sido su aportación a Inditex?
R Creo que ninguna, pienso que simplemente he hecho lo que tenía que hacer. He tenido suerte de entrar en un grupo como Inditex. No he tenido éxito, simplemente he estado en el sitio adecuado en el momento adecuado.
P En el capítulo de la expansión internacional, ¿tienen previsto en el grupo explorar nuevos mercados ?
R El mercado es cada vez más complicado. Nuestro objetivo ahora es abrir entre cinco y seis tiendas por año y tenemos claro cuáles son nuestros mercados prioritarios. En estos momentos, estamos empezando en Alemania y también en Italia. Sabemos, por ejemplo, que Estados Unidos no es un mercado fundamental.
P En Europa , ¿cuáles son los mercados que están resultando más difíciles de conquistar?
R Alemania y Reino Unido, sin duda.
P ¿Por la mayor competencia?
R No, no tiene nada que ver con la competencia. Se trata de dos mercados muy difíciles. Y es que pese a disponer de niveles de renta de los más altos de Europa tienen un nivel de penetración del consumidor inferior a otros mercados. En el mercado alemán, por ejemplo, de los 80 millones de ciudadanos que tiene sólo 10 están orientados a la moda, preocupados por la ropa. El consumidor alemán está más orientado al precio, a lo básico. Algo que no sucede en otros países como Italia, donde de los 60 millones de ciudadanos que hay los 60 están orientados a la moda. Por ello nuestro nivel de penetración debe ser más alto en Italia.
P Pero en Italia han necesitado recurrir a un socio local para establecerse, ¿esto no supone una dificultad añadida?
R Una compañía internacional encuentra diversos obstáculos para implantarse en mercados distintos al de origen, en función de las características del país. Los hay en los que la mayor dificultad radica en el consumidor, como sucede en España. Otros países, sin embargo, presentan obstáculos desde el punto de vista de los inmuebles, como ocurre en Italia, donde resulta complicado conseguir buenos locales. Por eso fue necesario entrar de la mano de un socio local.
P ¿Cuáles son los más rentables?
R Valga como ejemplo el dato que refleja el tiempo que pasa desde que una tienda en punto muerto consigue ser rentable. Mientras en Reino Unido una tienda tardó un mes en lograr la rentabilidad, en España un establecimiento entró en números negros el día de su apertura. Alemania, por su parte, tardó más de una jornada.
P ¿Qué objetivo de crecimiento tienen para la compañía?
R No queremos facilitar cifras anuales, lo que sí nos hemos propuesto es duplicar el tamaño del grupo en los próximos cinco años.
P En algún momento ha dicho que envidiaba el puesto de Amancio Ortega...
R En absoluto. Desde el primer momento distribuimos los papeles y se decidió que yo presidiera las juntas de accionistas, hiciera las presentaciones a analistas y mantuviera relación con los inversores. También soy el encargado de fijar la estrategia de la compañía, pero él es, en última instancia, quien la preside, quien realiza el trabajo en la sombra. Algo que en el fondo me gustaría hacer a mí. En ese sentido, sí preferiría estar en la sombra, pero ya se sabe que donde hay patrón no manda marinero.
P ¿La preparación para la sucesión que están acometiendo en el grupo se extiende también a los hijos de Amancio Ortega?
R Ahora estamos preparando la compañía para la segunda generación de gestores, pero también se contemplará en su momento la posibilidad de extenderlo al nivel patrimonial. Hay que tener la compañía preparada para el futuro y de igual forma que nos hemos anticipado a muchas otras cosas, por qué no afrontar este capítulo y dejarlo atado.
La mayoría de los directivos se amarran a la silla, pero en el grupo Inditex creemos que es mucho más bonito ver que en 10 años la compañía se convertirá en un grupo tres veces más grande de lo que es ahora. Tienes que dejar preparada la empresa para las nuevas generaciones. Eso significa responsabilidad y ésta es una de las características que nos diferencian. A mí me pagan para eso, para dejar la empresa en buenas condiciones. Hay que dejar que hagan otros y apoyar nuevas experiencias.
P Partiendo de esa anticipación de que la empresa va bien, ¿tienen dibujados escenarios para afrontar posibles crisis?
R La empresa dispone internamente de un mapa de riesgos desde el punto de vista financiero y de la sucesión. Nosotros tenemos el objetivo de lograr minimizar esos riesgos para que no tengan consecuencias. Uno de los riesgos que afrontamos ahora mismo es el de la sucesión, por eso hay que preparar la empresa para que ese riesgo sea mínimo.
Estrategia: 'La ropa de calidad no se puede hacer en Asia'
Cree en la ética como valor empresarial. Y José María Castellano se preocupa y afana en explicarlo, a pesar de que los focos y su timidez le llevan a hacer algún comentario, como cuando antes de empezar la conferencia, se asomó entre bambalinas y comprobó que en el auditorio del Palacio Municipal de Congresos de Madrid no quedaba un asiento libre. 'Esto es peor que una junta de accionistas'. Superado el primer impacto, fue desgranando toda la trayectoria del grupo Inditex, que el próximo 22 de mayo cumple 30 años desde que abrió su primera tienda en A Coruña.Zara está presente en 57 países con 2.236 tiendas. La expansión internacional y el modelo de negocio están consolidados, pero la estrategia de Inditex para ser distintos sigue en marcha. 'El mercado puede tener una trayectoria cortoplacista, pero nosotros pensamos en el largo plazo', afirmó durante su intervención Castellano, quien añadió que el grupo se prepara en estos momentos para el consumidor ético. 'El mercado nos exige que los productos estén creados en condiciones éticas'.Anunció que todas las prendas del las marcas del grupo llevarán una etiqueta con el ADN corporativo, lo que quiere decir que llevará una explicación y una calificación del taller en el que han sido fabricadas. Castellano no ve la producción textil en Asia como una amenaza. 'Si te posicionas como empresa que quiere vender a precio bajo puedes fabricar en Asia, pero la ropa o la moda con precio y calidad no la puedes hacer en Asia'.