Identificación y compromiso

Jorge Cagigas explica la necesidad que tienen las empresas de tener profesionales identificados con su cultura y comprometidos con el proyecto empresarial

Nuestro país ha realizado una transformación social, política y económica espectacular en los últimos treinta años, y en lo económico especialmente relevante en el último decenio, siendo en alguno de estos aspectos envidiable y envidiado. Bien es cierto que cuando el proceso es tan rápido hay algunas partes del mismo que pueden quedar atrasadas con respecto a las que han evolucionado a mayor velocidad.

La empresa española no deja de ser por menos un fiel reflejo de ello, y diría que uno de los motores de esta gran transformación. Venimos de un entorno empresarial, y no hace tanto tiempo de ello, en el que tanto empresas como empleados pensaban, las primeras, que cuando seleccionaban o contrataban a un empleado tenían todo el poder en la relación laboral y que, por tanto, el seleccionado debía, a partir de ese momento, una fidelidad e identificación con los principios y objetivos de la compañía incondicionales; los segundos, es decir, los empleados contratados, veían ésta como una oportunidad para toda la vida, y por tanto el grado de comprensión y tolerancia a las actuaciones de la empresa era prácticamente ilimitado.

En este entorno, muchas organizaciones entendían que lo que tenían eran empleados plenamente comprometidos. En realidad lo que sucedía es que se trataba de personas con un altísimo grado de identificación 'viendo por lo ojos de la empresa'. En un entorno económico con costes salariales razonablemente contenidos, esta situación era de una cierta confortabilidad en la consecución de resultados económicos. Hoy nuestro país se está enfrentando a un incremento de los costes salariales como consecuencia del desarrollo experimentado y con una pérdida, además, de los empleos consistentes en la denominada peyorativamente 'mano de obra', con lo que cada vez los empleos son o deberían ser de más alta cualidad (cualificación) y, por ende, de mayor valor añadido y de influencia más directa en el resultado final de la operación.

'Transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su compromiso'

Así que dibujado el panorama actual y observando las transformaciones sociales, los estímulos por los que las personas continúan en una organización tienen más que ver con el compromiso que con la identificación, siendo no obstante ambas necesarias. En algunos países anglosajones, y en concreto Estados Unidos, acostumbran a hablar de compromiso racional y compromiso emocional, pero entiendo que no es lo más correcto adjetivar conceptos que son sustantivamente distintos. Ellos vinculan el compromiso racional, es decir la identificación con la compañía, a elementos más de retención, y el emocional, a la mejora del desempeño. Lo que empieza a ser clave no es ya tanto si tenemos una rotación de empleados elevada o no. A la postre, los datos establecen como media, en un estudio realizado por el Corporate Executive Council en el año 2004, que aproximadamente un 11% de los empleados están altamente identificados y comprometidos y un 13% está absolutamente desmotivado, quizá la clave está en el 76% de indiferentes o agnósticos.

Evidentemente cada vez será más importante que los que están, no sólo estén, sino que estén comprometidos con la organización y dispuestos a dar más. No será, en este entorno, tan importante la rotación física, es decir el porcentaje de personas que salen de la organización (body escape), sino cuántas personas de la organización están mentalmente alineadas y comprometidas y cuántas no (brain escape). Si tuviera que elegir entre ambas situaciones, claramente preferiría una organización con un poco más de rotación cuantitativa, pero con mayor grado de compromiso.

En realidad lo que sucede es que al final ambas cuestiones caminan de la mano y una mejora en el nivel de compromiso de los empleados tiene un reflejo automático en la permanencia de los mismos, lo que no sucede al contrario. Por tanto, mi recomendación es abordar ambos aspectos al tiempo: identificación y compromiso. Para el segundo, será imprescindible además la intervención decidida de los jefes. Muchas veces he escuchado esa frase de que 'las personas se incorporan a las compañías por un proyecto y se van por sus jefes'; esto, en general, es verdad y cada día lo será más. Los jefes tienen una enorme responsabilidad de comprometer y comprometerse con los objetivos estratégicos de la compañía, bien es cierto que muy difícilmente podrán transmitir aquello de lo que no están convencidos y además no practican. Por otro lado, en este modelo hacia el que indefectiblemente caminamos, los jefes no deben buscar que sus equipos estén comprometidos con ellos, sino que se comprometan a través de ellos con los objetivos de la organización, ya que, si sucede lo primero, la pérdida o cambio de este tipo de jefe tendrá efectos devastadores para el equipo y, por ende, para los resultados de la compañía.

En definitiva, no es que debamos olvidarnos del concepto identificación de la compañía, sino que debemos complementarlo con el compromiso, la combinación de ambos hará que a través de la motivación de los empleados (lo que tendrá consecuencias directas en la reducción de los porcentajes de rotación y en el aumento del rendimiento) los resultados de la compañía mejoren sustancialmente. Claramente transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su actitud participativa y comprometida. En definitiva, el sexo en sentido figurado no es suficiente, la relación no sólo debe ser corporal sino también espiritual.