Gestión y competitividad
La competitividad de una economía abierta depende de su dotación de factores productivos, de aspectos de su entorno monetario, fiscal y regulatorio y, entre otras cosas, de la calidad de la gestión empresarial, especialmente de su capacidad de anticipar y promover los cambios o, al menos, de adaptarse a ellos. Cuando el grado de apertura al exterior de la economía (porcentaje que representa la suma de importaciones y exportaciones respecto al PIB) rebasa el 60%, como en España, la gestión es un determinante crucial. En todos los ámbitos funcionales la mejora es contrastable, en otras el reconocimiento es parcial y, en todas, siempre hay nuevos pasos a dar.
Hay referentes que indican que la eficiencia de la producción está a la altura de las exigencias del momento. La reconocida productividad en la fabricación de automóviles, el hecho de que los productos industriales mejoren la cuota que representan en mercados maduros como la UE o la OCDE y el rápido avance de la producción textil, pasando desde el antepenúltimo lugar del ranking europeo por contenido en calidad de las exportaciones hasta el primero en sólo 12 años, son datos sólidos. Ejemplos adicionales, como la mejora de la calidad de los distintos tipos de vinos, los hay en todas las ramas de la producción.
En el plano de las finanzas, las dificultades de acceso al crédito y su coste, a lo largo de los ochenta y parte de los noventa, curtieron a una generación que superó una profunda reconversión bancaria y que ha logrado una especialización compleja en áreas como tesorería. Se aprovechó la estabilidad monetaria para allegar recursos con los que cambiar el signo de la balanza de inversión exterior directa.
El cobro ha sido siempre un serio problema en España
Cinco Días se hizo eco el 28 de septiembre pasado del informe de la consultora REL que situaba a las empresas españolas entre las más eficientes en la gestión de caja. El cobro ha sido siempre un serio problema en España. La gestión del crédito a clientes ha exigido siempre dedicación y, cada vez más, profesionalidad. Hoy hay un cuerpo de conocimientos soportados por amplia experiencia relevante que constituye la morosología, esto es, el conjunto de técnicas preventivas de situaciones de morosidad y de prácticas que aumentan las posibilidades de cobro de cuentas dudosas.
La combinación de la labor hecha en la función de compras y aprovisionamiento con las presiones del entorno ha permitido sacar partido a las posibilidades de la informática para coordinarse con producción y envíos y poder reducir drásticamente los stocks, con lo que se han liberado recursos y se ha contribuido al descenso de las cargas financieras.
Los datos de la Central de Balances del Banco de España muestran que el conjunto de empresas no financieras redujo el porcentaje que representan las existencias desde el 14,2% en 1982 hasta el 5,7% en 2002, rebajando con eso riesgos de obsolescencia, de incendio, y robo, necesidades de espacio y coste de realización de inventarios, entre otras mejoras. El proceso no ha concluido, y se solapa con la internacionalización del suministro, con lo que se puede esperar que la tendencia continúe y sus efectos se doblen con la aportación que puede obtenerse de proveedores externos.
La apertura al exterior supuso pasar de una economía cerrada, en la que se recibía a los compradores, a otra en la que se imponía ir a vender. Se pasó de un mercado subdesarrollado y poco abastecido a otro maduro y exigente. El marketing para acceder al mercado y las ventas para ocuparlo han alcanzado un lugar de primacía en el que se incluye la actividad exportadora, la logística y las exigencias para hacer las expediciones con el grado de rigor requerido. Todas las funciones concluyen en el servicio a una clientela que sabe el valor de su dinero y utiliza su poder negociador.
En cada momento ha habido una función que ha parecido ser más sensible o estar en primer plano. Hoy la gestión de recursos humanos -yendo más allá de las relaciones laborales-, y la innovación como disciplina institucionalizada son dos áreas de especial relevancia, a las que hay que ubicar en el mismo plano en que están otros departamentos de la empresa.
La gestión de alianzas con empresas de otros eslabones de la cadena productiva, o con competidores más o menos directos, es una herramienta de la que se ha hecho poco uso y, por tanto, se maneja con deficiencias que convendría superar. En todas las áreas funcionales, las asociaciones de expertos en cada especialidad evidencian el rigor que se imponen los profesionales que las forman y su voluntad de aprendizaje que complementa al sistema educativo. Su variedad y energía anticipan sus contribuciones futuras.