'En España, las charlas de pasillo son importantes'

El principal ejecutivo en España del mayor constructor independiente de deportivos comenzó su carrera en Porsche en 1995, primero en el departamente financiero, y desde marzo de 2003 en la filial española.

Joachim Lamla (Esslingen, Alemania, diciembre de 1964), se desenvuelve bien en el idioma español, en el que hasta se permite gastar bromas. El mundo de la automoción lo ha seguido desde pequeño. No en vano, cerca de su ciudad natal se ubican las sedes de DaimlerChrysler y de las propia Porsche. Sin embargo, asegura sentirse bien en España, país en el que quiere 'hacer muchas cosas' desde su diáfano despacho en la Avenida de Burgos madrileña.

Pregunta Después de un año y medio, ¿cómo ha sido la experiencia como directivo en España?

Respuesta Antes de venir me ocupaba del control financiero de las filiales, lo que me obligaba a viajar mucho, por muchísimos países. Siempre tuve, además, una gran afinidad por España. Es el país de mis sueños para trabajar, siempre quise desarrollar mi carrera aquí. En lo que respecta al estilo de dirección, la cosa no ha cambiado tanto. Somos europeos, y estamos dentro de una empresa, algunas cosas sí son diferentes, pero en general todo es igual.

'Una empresa no vive de un directivo, no se puede sustituir a la gente con cada cambio de dirección'

P ¿Qué cosas son diferentes?

R Pues diré que una charla más informal en el pasillo tiene más importancia que, por ejemplo, en Alemania. La comunicación entre las personas es algo diferente. En Alemania, el concepto de trabajo es un poco más rígido, bastante en consonancia con la fama de los alemanes. Eso no significa que no existan charlas allí, pero aquí se encuentran fácilmente ocasiones para comentar cuestiones con algún compañero. Eso sí, el trato realmente es el mismo. Se entra muy rápidamente en clichés, pero al final es una cuestión de personas, no de nacionalidades. Son todos profesionales, cuando negocias con alguien un contrato da igual que estés en Alemania o en España.

P ¿Cómo ha de ser el tipo de gestión en Porsche, que vende productos de lujo marcados por la tradición?

R Es verdad que hemos experimentado un crecimiento muy fuerte en los últimos años, pero Porsche sigue siendo una empresa pequeña, sobre todo en este sector. Por eso, estamos acostumbrados a una manera más directa de hablar, de buscar directamente el contacto, de hablar claramente y buscar soluciones y ver las cosas muy prácticas. Todo es muy informal, y no existen frenos en cuanto a jerarquía, porque no tenemos demasiada. Todo esto nos permite tener más flexibilidad que otras empresas. Además, como no somos muy grandes te llegan directamente los comentarios de concesionarios, o de clientes. Así, somos rápidos en buscar la mejor forma y aprender lo que nos dicen los clientes e incorporarlo a nuestra forma de trabajar.

P ¿La flexibilidad no constituye una cierta contradicción para una empresa tan tradicional como Porsche?

R No, de verdad creo que no. Flexibilidad significa hacer las cosas bien desde el punto de vista interno. El modo en que queremos proyectar nuestra imagen, nuestra marca, es otro tema distinto. De hecho, queremos desarrollar nuestra imagen de marca, algo crucial en la filosofía de Porsche. Por ejemplo, el 911, que ahora tiene más de 40 años, y siempre ha sufrido evoluciones, nunca reevoluciones. Es un coche que mantiene su valor a lo largo de los años. Siempre hemos cambiado el producto sin que tuviéramos que ver el modelo anterior, así hemos logrado ampliar su valor, con lo que logramos incrementar el de la marca.

P ¿Cómo toman las decisiones en Porsche?

R Es un proceso muy dialogante. Y es así por una sencilla razón. Porsche es una empresa pequeña, una de las tres menores en el sector. Y tenemos que garantizar que los productos nos aporten una rentabilidad, una eficacia y una eficiencia razonables. No nos podemos permitir caprichos. Lo que nos obliga a mirar muy bien cuáles son los deseos de nuestros clientes potenciales. Y la mejor forma de decidir es a través de un diálogo fluido. Además, ésa es mi forma de trabajo.

P ¿Cede usted con facilidad o al final se impone su punto de vista?

R Para mí escuchar es lo más importante. Escuchar a la gente, generar ideas... Lo ideal es tomar una decisión una vez se tenga un gran número de ideas. Y no antes. Porque si lo haces al revés, ya tienes tu idea, tu concepto, y con ello sólo logras frenar al resto. Si como jefe dices ' a mí me gustaría esto', lo más probable es que ya no vayan a llegar a ti esas ideas que de otra forma te habrían llegado. Primero hay que escuchar; después, decidir.

'A mis colaboradores les exijo la verdad'

El directivo alemán asegura que el equipo que le rodea en la filial española de Porsche, actualmente de 42 personas, es el adecuado, pese a que lo haya heredado de la dirección anterior. 'Estas personas llevan años en la compañía, tienen mucha experiencia, y eso es una fortuna para Porsche'. Es más, cree que los equipos no han de cambiar sólo por el hecho de que cambie el responsable. 'Una empresa no vive de un directivo, y no se puede sustituir a la gente cada vez que hay un cambio en la dirección'.Pese a ser una empresa de origen alemán, la plantilla de Porsche Ibérica es, fundamentalmente española, ya que apenas hay una persona nacida en el país centroeuropeo en toda la organización. 'Lo importante es que el equipo tenga experiencia internacional, que haya gente joven y con experiencia... Hay que saber aprovechar la mezcla de personas'.España, en cualquier caso, parece satisfacer a Lamla, que no contempla, por ahora, regresar a su país de origen. 'Me gusta estar aquí, estoy muy a gusto. Quiero conseguir muchas cosas en España'.