'Intentamos ganar dinero pero siempre preservándolo'
Afirma que su norma básica en la gestión de los bienes de sus clientes es preservar el patrimonio, y no perder menos que la media. Y este ortodoxo objetivo lo intenta cumplir con un concepto de banca privada que opera con agentes consolidados e independientes.
Pregunta Los actuales accionistas de Banco Madrid, tras adquirir la ficha bancaria al Deutsche Bank, pusieron en marcha esta entidad dedicada a la gestión de patrimonios. ¿Qué balance hacen tras un año largo de funcionamiento?
Respuesta Nos presentamos en sociedad en junio del año pasado y fue una refundación de un banco que ya existía. Antes habíamos analizado el mercado y nuestra capacidad para lanzar una entidad en un momento como el actual en el que existe una gran cobertura bancaria. Por ello elegimos un modelo de negocio con un concepto estratégico que pilota sobre aspectos básicos. En primer lugar, definimos el tipo de cliente al que nos tenemos que dirigir; no es a todo el mundo, sino a un cliente que tiene un cierto patrimonio para ser administrado. Esto suena a que se trata de una cifra importante, pero no tiene por qué ser así. Y aunque huimos del concepto de barreras que tienen otras entidades, nos centramos en profesionales liberales, consolidados y en empresarios de un determinado tamaño, sobre todo en empresarios familiares de pequeña y mediana empresa. Eso no excluye los empleados por cuenta ajena, pero en esa franja somos capaces exclusivamente de orientar a los que están en el área del management, de la dirección.
'Nosotros no sólo miramos el patrimonio líquido, sino que intentamos desarrollar un servicio de gestión integral y no sesgado'
'Nuestros agentes tienen un gran bagaje y libertad para ofrecer productos'
P. Sin embargo, su característica más peculiar es que operan con agentes independientes...
R. æpermil;sa fue la segunda pauta de actuación que elegimos. Podríamos haber optado por una forma más tradicional, pero teniendo en cuenta a los clientes a los que nos dirigimos buscamos profesionales que ya tuviesen relaciones con clientes y que además estuviesen especializados, algo que todavía falta en el sector. Así, encontramos la figura del banquero privado independiente, un término que hemos acuñado y abanderado. Se trata de un profesional con experiencia en el campo: independiente que asesoraba sobre el patrimonio de sus clientes o para otro banco. Ese profesional se encuentra además con más posibilidades y libertad a la hora de ofrecer productos. Nuestra estructura se ha montado en base a oficinas (investments centers) que le dan esa imagen de banco reconocible en el mercado.
La tercera línea básica es intentar asimilar un concepto que parece que está olvidado: la administración del patrimonio financiero líquido de una persona supone orientar sólo sobre la parte mas pequeña del total de sus bienes (fábricas, viviendas, acciones, tiendas, restaurantes, arte e incluso coches). Hay miles de estudios que lo demuestran de forma sistemática, pero por esa parte pequeña nos peleamos todas las entidades. Y cuando se está sólo mirando esa parte del patrimonio nos estamos olvidando del resto.
P. ¿Qué valor añadido da Banco Madrid teniendo en cuenta esa realidad?
R. Queremos evitar que el asesoramiento sea sesgado como sería si sólo se mira el patrimonio líquido. Intentamos desarrollar un servicio de gestión integral, desde el financiero líquido al asesoramiento de bienes inmobiliarios a operaciones corporativas (comprar, vender, ampliar, estructuras de capital...) e incluyendo fiscalidad, planificación financiera a medio plazo o asesoramiento en arte. Por ello intentamos tratar la unidad familiar en su conjunto, planificar y que este concepto sea uno de los esquemas.
P. ¿Qué barrera existe entre banca privada y personal?
R. Cuando decimos que no tenemos barreras económicas es cierto, lo que sí tenemos son barreras conceptuales. A un cliente le preguntamos quién es y quién puede ser, ya que es posible que ahora no cuente con el patrimonio que nos gustaría gestionar pero entendemos que sí podría tenerlo: es decir, una persona que va a demandar más servicios que productos. El mercado del producto como tal es un área que no nos interesa como está planteado en la banca generalista, donde se buscan clientes para sus productos, desde los fondos garantizados a los depósitos. Nosotros intentamos darle la vuelta: buscamos productos para nuestros clientes. Y lo podemos hacer por una de nuestras características, que es al tiempo una ventaja y una desventaja: partimos sin historia ni hipotecas. El producto no deja de ser un puro commodity; ¿qué tarda un banco en copiar el producto financiero de otro?: diez segundos. Los mercados son ágiles y lo que más se necesita es solvencia y rigor.
P. ¿Cómo reaccionan sus clientes ante la propuesta de una gestión más global de su patrimonio?
R. Es un proceso que se produce por fases y a través del conocimiento mutuo. Un cliente de seis meses consume 1,6 productos o servicios, pero si ya lleva 12 meses consume más de dos y los que llevan más de 18 meses ya están cerca de 3,5. Y la única campaña que hemos hecho es la del fondo global éxito, en la que decíamos que nosotros sólo ganaríamos en la medida de que fuéramos capaces de gestionar bien, entonces cobramos una comisión de éxito. Y éxito no medido en función de índices; lo que tenemos que hacer es no perder, no sólo hacerlo por debajo de la media.
Nuestra estrategia, la base de nuestra gestión es que somos gestores orientados a preservar su patrimonio. Y luego intentaremos ganar mucho dinero, pero siempre preservándolo. No queremos ser los más listos de los que han perdido dinero. Imaginemos que mañana llegamos a un acuerdo para gestionar su patrimonio: el inmobiliario (que se valora con un tasador), las acciones, el líquido, etc., y sobre eso y con los mismos criterios iniciales de valoración y fijando unos límites, vemos un año después cuánto vale. Sobre este importe cobramos una comisión de éxito pero únicamente sobre rentabilidades positivas.
P. Banco Madrid ha suscrito diversos acuerdos de colaboración con varias empresas, Indra, Allfunds Bank, Aegon y Garrigues, entre otros, ¿son prioritarios estos acuerdos?
R. No ampliamos estos acuerdos todos los días, porque el abanico al final no es tan amplio, pero sí somos unos firmes defensores del concepto del outsourcing. Nuestra función como intermediarios está limitada a la relación personal en una sociedad tan especializada. No podemos saber de arte más que Sotheby's, ni de inmobiliaria más que Aguirre Newman ni de legal más que Garrigues. Por esta razón intentamos buscar un buen acuerdo en los aspectos en los que el profesional es necesario. No suelen ser acuerdos exclusivos. En el caso de Indra, es un caso atípico, ya que es un acuerdo orientado a la gestión de nuestra propia tecnología.
En los otros casos se trata de acuerdos con terceros, como el caso de Garrigues, donde buscamos ofrecer un servicio cruzado, para darle al cliente un servicio de prestigio. También tenemos acuerdos de distribución con casi todos los fabricantes de productos financieros, por ejemplo, Allfunds. En todos los casos nuestros objetivo es poder ofrecer el mejor producto y el que más se adapte a las necesidades del cliente.
Nuevo reglamento de Inversión colectiva: 'Cambian muy poco las reglas de juego'
P ¿El nuevo reglamento que desarrolla la nueva ley de instituciones de inversión colectiva amplía las posibilidades de inversión?R Cambia muy poco las reglas del juego. Después de la expectación generada sobre cómo iba a evolucionar la fiscalidad de la Sicavs, aunque se flexibilizan algunas partes todavía falta. Tenemos que intentar adaptar los modelos de gestión a las nuevas situaciones siendo lo más flexibles posibles. Lo que no aborda la ley es la capacidad de operar en hedge funds, la única herramienta de gestión que te permite gestionar épocas de crisis, situaciones nuevas, desconocidas. Tenemos que intentar transmitir que la idea de flexibilidad y de rigor no van reñidas y esto nos obliga a las entidades a buscar alternativas de gestión donde en principio un vehículo que ya las regula hoy todavía no las permite.P ¿Entre los objetivos de la entidad está el multiplicar el número de clientes por siete en cuatro años y alcanzar un patrimonio gestionado de 3.000 millones de euros en 2007 ¿cómo van a lograr estas metas tan ambiciosas?R Son objetivos enormemente ambiciosos pero están fundamentados en que los niveles y factores de crecimiento que experimenta una entidad como la nuestra cuando nace son porcentuales. Hoy todavía crecemos a escalones, no lo hacemos de forma progresiva. De tres meses en tres meses, los saltos son notables. Este año cerraremos con el balance previsto, que son 700 millones y creemos que el resto de objetivos son asumibles.P A través de un acuerdocon el Garrigues distribuyen una serie de productos y servicios destinados a ejecutivos, ¿en qué consisten?R Intentamos corregir las ineficacias que se producen habitualmente en la situación laboral de los ejecutivos en lo que respecta a la retribución. Asesoramos al colectivo en primer lugar, en lo que respecta a la política de retribución, de la mano de Garrigues, y luego buscamos un plan de retribución flexible. El acuerdo radica en que ese colectivo suele tener un punto en común, que es que todos cobran en base a los mismos criterios. Nosotros buscamos la diversidad que existe luego en cada situación personal con la unicidad que existe en la forma de recibir la retribución y que sin duda puede generar sinergias a la hora de tratarla fiscalmente.