El jefe está 'mal' reunido

Antonio Cancelo critica que, en ocasiones, las reuniones de la alta dirección resultan poco provechosas y se convierten en encuentros tediosos debido, en parte, a la escasa capacidad para trabajar en equipo de algunos directivos

En las organizaciones modernas se recurre cada vez más al trabajo en grupos, creando equipos de carácter temporal o permanente en los que se debaten cuestiones que generalmente tienen un contenido transversal que supera las tradicionales funciones departamentales. Si a esta tendencia creciente se le suman las reuniones orgánicas, lo cierto es que las agendas se encuentran repletas de compromisos, resultando un verdadero rompecabezas encontrar huecos para otras actividades. Resulta cuando menos curioso que la histórica respuesta de las secretarias 'está reunido' haya evolucionado de una disculpa a una realidad.

Dado el tiempo de trabajo que ocupan es necesario convertir las reuniones para que además de importantes resulten eficientes, evitando la sensación que algunos partícipes tienen de acudir a un acto formal en el que se dilapida lastimosamente el tiempo. Conducir las reuniones, hacerlas productivas, se ha convertido en un arte que los directivos tienen que dominar para gestionar adecuadamente las empresas. La reflexión quiere centrarse en las reuniones que ocupan la cúspide del plano decisional dentro de las empresas, tengan que ver con el gobierno, consejos de administración, o con la gestión, consejos de dirección, puesto que tienen una identidad propia, tanto por las materias que abordan como por el nivel de sus componentes o por los papeles que juegan quienes presiden la reunión y el resto de los partícipes.

'Salirse del tema, divagar o extenderse en la exposición de una postura contribuye a hacerlas inacabables'

Los asuntos que se dilucidan en las reuniones orgánicas afectan a la orientación y a la buena gestión de la empresa y quienes participan ejercen las más altas responsabilidades en el gobierno o en la dirección, estando avaladas por trayectorias que justifican su presencia por la preparación teórica y por sus realizaciones profesionales. Todos en el órgano poseen un grado de poder, que incluso puede ser igualitario, mientras quien preside desempeña un papel de primus inter pares, quizá con un voto de calidad. Dadas las características señaladas puede comprenderse la complejidad del funcionamiento de estos órganos y lo difícil del papel de la presidencia. Sería esperable, y seguramente es lo que piensa quien no ha tenido la oportunidad de vivir directamente la experiencia, que dada la calidad individual de sus miembros el órgano se caracterizara por su madurez. Permítanme que les diga que la madurez del órgano es inferior a la madurez de la suma de cada uno de sus miembros.

Esta afirmación no se basa en ningún dato científico que no sea el de mi experiencia, tras haber participado en multitud de órganos de estas características, en empresas que todo el mundo considera brillantes, lo mismo en presidencia o dirección que como miembro sin cargo. Admito, por tanto, sin ningún reparo, que cualquier estudio sociológico pueda contradecir mi experiencia, siempre que tal estudio no incluya la muestra en la que yo he tomado parte. Pues bien, insisto en que los componentes de los órganos considerados individualmente me parecieron casi siempre personas de una gran valía, demostrada por otra parte en el desempeño de sus funciones directivas. Pero al incorporarse al órgano modificaban su comportamiento hasta el punto de quienes en otras esferas se caracterizaban por su sistemática, por su rigor, como miembros del equipo actuaban anárquicamente. Volviendo de lo particular a lo general, ocurre que si no existe la responsabilidad de dirigir la reunión se asiste a la misma sin preparación alguna, esperando a ver cómo se plantean las cuestiones, hacia dónde se orientan las opiniones para, sobre la marcha, posicionarse al respecto. Puede que incluso se hagan preguntas sobre cuestiones cuyas respuestas se hallan incluidas en la documentación enviada. Es frecuente que se produzcan alineaciones automáticas en función del miembro que haga la propuesta, por lo que los argumentos que la avalan pierden importancia, en el caso de que se esté dispuesto a escucharlos. Cuando se forma parte de un órgano durante algún tiempo se puede anticipar con pocos errores cuál va a ser la posición de cada miembro y hasta si alguna de las posturas previas puede ser modificada en función de la elocuencia, o mejor, de las concesiones.

Salirse del tema, divagar, extenderse en la exposición de una postura, contradecirse dentro de la explicación, contribuye a hacer las reuniones inacabables y no poco tediosas. No es fácil para la presidencia atender simultáneamente a la libertad de expresión con la exigencia de concreción, para que todo el mundo entienda las posturas y pueda expresar su voto con conocimiento de causa.

Existen partícipes a quienes les cuesta retener lo tratado y aprobado con anterioridad, con lo que las repeticiones son frecuentes, planteando como cuestiones graves a resolver lo que ya fue resuelto. Otros siempre piensan que el tiempo necesario para madurar los temas ha resultado insuficiente, por lo que siempre están necesitados de una ampliación de los plazos establecidos. Lo curioso es que cuando se concede el aplazamiento y se replantea más tarde el asunto, los que se sentían acuciados por el tiempo no tienen nada que añadir. No es suficiente con que los órganos de máxima responsabilidad estén compuestos por personas maduras y capaces, es necesario además que esas personas se comporten como tales cuando actúan en equipo.