El reto de estar a la altura de los padres fundadores
José Manuel Entrecanales ha demostrado en los últimos días, con su enfrentamiento con la principal accionista de FCC, Esther Koplowitz, que su estilo de dirección como presidente de Acciona es bien distinto, mucho más arriesgado, al ejercido durante años por su padre, José María Entrecanales.
José Manuel Entrecanales ha demostrado en los últimos días, con su enfrentamiento con la principal accionista de FCC, Esther Koplowitz, que su estilo de dirección como presidente de Acciona es bien distinto, mucho más arriesgado, al ejercido durante años por su padre, José María Entrecanales. Los hijos o segundas generaciones de empresas familiares suelen y deben, según algunos expertos, desmarcarse del fuerte estilo impregnado por los fundadores. En el caso de Entrecanales, apunta el director de estudios del Instituto de la Empresa Familiar, Javier Quintana, 'ha roto el modelo de gestión que caracterizó a su padre, pero también hay que entender que las nuevas generaciones se encuentran con mercados diferentes y si quieren que la empresa crezca tienen que salirse de las pautas marcadas'. En definitiva, han de tener personalidad empresarial propia.
'Cada persona o gestor tiene que ejercer un estilo propio y es importante que la gestión de cada directivo sea profesional, sin intentar cambiar lo que se ha hecho antes', relata Víctor Urrutia, de 31 años y vicepresidente de CVNE.
Es importante no imitar a nadie y mucho menos al predecesor. Lo peor que le puede pasar -cuenta Vidal Martín, director asociado de la consultora especializada en empresas familiares Unilco Madrid- al hijo del general 'es actuar como un generalito'. Recomienda a los hijos de los emprendedores que para obtener el liderazgo deben marcar un estilo propio, pero con un reconocimiento de los valores implantados por el fundador. 'Tiene que haber una combinación de la continuidad y de la nueva etapa que comienza. Los líderes que lo son de verdad lo saben hacer', explica Martín.
Una sucesión no se improvisa. Es un proceso que lleva de cinco a diez años
En el escaparate empresarial español hay un amplio repertorio de ejemplos. Rafael del Pino y Calvo Sotelo tomó las riendas de la constructora Ferrovial y ha impregnado un estilo propio a la gestión que heredó de su padre, Rafael del Pino.
La internacionalización de muchas de las empresas familiares es obra de las nuevas generaciones. Por ejemplo, la expansión de una compañía como Alsa en Asia es fruto del trabajo y de la iniciativa de los hermanos Cosmen. La salida a Bolsa de la constructora Fadesa fue liderada por la vicepresidenta de la compañía, Felipa Jove, hija del presidente y máximo accionista, Manuel Jove. Además de profesionalizar la gestión, la expansión a otros países es otro de los principales retos a los que se enfrentan, en estos momentos, los sucesores. Lo explica el director asociado de la consultora Unilco en Madrid, Vidal Martín: 'Los mercados han cambiado y tienen que hacerles frente. No pueden pararse a pensar en lo que haría el padre. Tienen que tomar decisiones por ellos mismos y demostrar su liderazgo'.
Cree que han de reunir una serie de características, como talante, talento, técnica, tesón y tiempo. Lo fundamental para el titular de la cátedra de Empresa Familiar del IESE, Josep Tàpies, lo fundamental es que el sucesor tenga las ideas claras y que haya pasado por un proceso de formación, pero sobre todo que haya adquirido experiencia fuera de la empresa familiar.
'El fundador debería ir cediendo espacio en una nueva línea de negocio al sucesor para que antes de tomar las riendas definitivas pueda ser juzgado y evaluado por sus resultados', afirma Tàpies. De esta manera se le dará confianza y podrá obtener un cierto reconocimiento entre el equipo directivo. 'Tiene que ir convenciendo poco a poco de que puede hacerlo'. Lo que no puede hacer, y en esto coinciden todos los expertos consultados, es vivir a la sombra del fundador.
'Soltar las riendas de una compañía cuesta mucho, sobre todo por el esfuerzo que le ha supuesto al emprendedor sacarla adelante', afirma el profesor del IESE. Una sucesión no se improvisa. Lleva un tiempo que no puede ser inferior a cinco años ni superior a la década. 'Si es menos tiempo no es un proceso sino un suceso y si se prolonga más de 10 años al candidato le puede entrar el síndrome del príncipe de Galés, al que nunca le llega el momento de reinar. Es un error llegar a ese punto porque la persona se aburre, se desmotiva y puede emprender el camino por otro lado', afirma Vidal Martín.
De 10 años habla también el profesor del IESE, Josep Tàpies, quien aconseja no improvisar este proceso.
Un factor que tampoco se debe descuidar es el del respaldo del consejo de administración a la nueva generación. Así lo cree Aldo Olcese, presidente de la Fundación de Estudios Financieros y consejero de empresas como Leche Pascual o AC Hotels: 'Tiene mucha importancia la formación y las funciones del consejo en relación con el fundador, el sucesor o con el consejo de familia'. Olcese también recomienda a las nuevas generaciones que adopten su propio estilo directivo. 'Eso forma parte de la transición de. El sucesor nunca debe mimetizar o suplantar la personalidad del fundador', afirma.
Lo que no hay duda es que los emprendedores que han montado una empresa familiar imprimen carácter. Pero no deben olvidar, con el fin de garantizar la continuidad de la compañía, preparar con detenimiento y sobre todo como tiempo la sucesión. 'No deben nunca obligar a los hijos a que se hagan cargo de la gestión. Lo que tienen que hacer es estimular a los sucesores para que se formen y adquieran experiencia en puestos del sector', explica Ignacio de la Vega, director de desarrollo estratégico del Instituto de Empresa.
Recomienda, además, comenzar a programar la transición cuando el fundador todavía es joven. Así lo han hecho los Escarrer, los Botín, los Cosmen, los Del Pino...
'Si intentan imitar al padre, fracasarán'
Estudió Derecho, cursó un máster en Dirección de Empresas en la Universidad de Columbia y desde hace un año, Víctor Urrutia, de 31 años, participa de la gestión de la empresa familiar, que ya se encuentra en quinta generación. Cree que su aportación a una compañía, con 125 años de historia, supone un soplo de aire fresco más que una revolución. 'Estamos en un sector cambiante, en una empresa que ha ido muy bien, y de lo que se trata es de aportar ideas nuevas'.Opina que las nuevas generaciones deben aportar, además de formación, un estilo propio de dirección, sin necesidad de tirar por la borda todo la gestión anterior.
'Se tiende a idealizar al fundador'
El liderazgo es de difícil transmisión. Las nuevas generaciones no suelen ser bien vistas dentro de una compañía si previamente no se ha realizado correctamente la transición y no se ha fortalecido a los que toman ese relevo. Un ejemplo, que cita el director de desarrollo estratégico del Instituto de Empresa, Ignacio de la Vega, es el de Ana Patricia Botín, que reúne los requisitos que debe tener un digno sucesor.'En primer lugar, es necesario que tenga formación, capacidad de gestión y experiencia empresarial previa. Es la mejor manera de profesionalizar la gestión y de facilitar la gestión', afirma De la Vega, quien asegura que en las empresas familiares se tiende a idealizar el papel del fundador de la compañía. 'Pero, en ocasiones, puede ocurrir que se pierda la visión de mercado y se paralice la expansión de la empresa'.
'Se trata de evolucionar, no revolucionar'
Tienen la mejor formación, pero una vez que han aterrizado en la compañía familiar 'si intentan imitar al padre fracasarán', explica el director de estudios del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), Javier Quintana. Han de crear un estilo liderazgo propio, respaldado por el consejo de administración y el consejo de familia. Según Quintana, las segundas generaciones cuando llegan a tomar el mando de la empresa suelen mostrar cierta timidez a la hora de realizar grandes cambios. 'Pero a medida que pasa el tiempo se van separando de la gestión del fundador'. También influye la manera en la que se ha realizado el traspaso de poder y la forma en la que se ha retirado el padre. Hay algunos que nunca ceden el poder y no piensan en la transición y el sucesor no toma las riendas. Los hay -son los que se conocen como el modelo general- que se van y luego vuelven. Otros, los más habituales, se retiran y se dedican a asesorar al sucesor. Los hay que dejan la empresa y desaparecen.'Se trata de evolucionar, no de revolucionar', explica Urrutia, para quien lo más importante es cuidar la marca y el prestigio del producto que venden por encima de liderazgos directivos. 'Nosotros hacemos vino y éste es el que habla por todos'.