Irak, la acción y la buena planificación
Caos, caos y más caos es lo que nos encontramos a diario en Irak. Es triste, pero incluso después de una primera etapa de fuerte repulsión, nos estamos volviendo insensibles ante tanta desgracia acumulada. Unas cuantas muertes más, ya hemos perdido la cuenta. Unas torturas, ¿cuántas?, posiblemente no lo sabremos nunca.
¿Cómo se puede acumular tanta desgracia? No es mi pretensión entrar en los motivos económicos de este gran desastre, que posiblemente no se reduzcan al petróleo. Tampoco quiero entrar en los políticos. Los motivos aparentes son fáciles de ver, pero previsiblemente tiene que haber otros que al gran público nos pasan inadvertidos.
Sean cuáles sean los motivos que han llevado al mundo a tal desastre, lo que está claro es que la acción no ha sido precedida de una buena planificación. Sin duda ha habido prisa en actuar, y ahí está el resultado: un callejón sin salida, en el que si profundizamos nos encontramos con que el problema ya no es Irak y lo que allí sucede, sino que el problema está en el mismo Bush y en el trío de las Azores.
Director de la división de Desarrollo de las Organizaciones de Tea Cegos
¿Cuál es uno de los defectos metodológicos que subyacen en este desastre? Está claro que ha habido una incorrecta planificación. Es más, posiblemente no se ha planificado casi nada. Los políticos pensaban que en pocos días el pueblo iraquí les aplaudiría, incluso haciéndoles reverencias de agradecimiento.
Pienso que hubo una buena planificación militar, pero fue algo aislado. Se olvidaron de planificar la resistencia cultural. Se infravaloró la fuerza que puede llegar a tener un pueblo, o mejor dicho, varios pueblos cuando se sienten injustamente atacados y maltratados.
Ahora todo son prisas. Y cuanta más prisa se tiene más se complica la situación, reduciendo la acción a la más simple de las posibilidades del que tiene la fuerza: 'caza de terroristas'. Llevamos la acción a la más simple de las expresiones: 'ejercer la fuerza de forma indiscriminada', incluso recurriendo a prácticas, que todos imaginábamos, pero de las que al no tener constancia, nos pasaban desapercibidas.
Una vez más la acción no obedece a ninguna planificación, a no ser la de la ley del más fuerte, y aquí están los resultados.
Puede que sea verdad lo que algunos políticos afirman: el problema es Bush, y no Irak. Aunque estemos de acuerdo en el diagnóstico, los síntomas son evidentes, nos resulta difícil ver una posible solución, y es que la acción va sola, sin que ninguna planificación la haya acompañado.
Caos, caos y más caos. ¿Qué ocurre en algunas empresas?. Creo que el paradigma de Irak también nos puede servir para entenderlo. Según la revista americana Fortune, solamente en un 20% de las grandes compañías, los directivos dedican más de un 5% de su tiempo a reflexionar sobre la estrategia. ¿No pasa en algunas empresas algo parecido a lo que está sucediendo en Irak? Cuando esto ocurre, los directivos pasan la mayor parte de su tiempo deshaciendo entuertos. Si planificamos poco la estrategia, los objetivos y la actividad, ¿cómo podemos planificar adecuadamente las conductas, que son las que aportan valor a la misma?
¿Pensamos que existe alguna empresa en la que la energía profesional aporte valor más allá del 80% de las posibilidades? Algunas están muy lejos de esta cifra. ¡Qué suerte tenemos de todas formas! Si planificamos un poco más la estrategia por una parte, y el modelo cultural por otra, tenemos grandes posibilidades de rentabilizar mucho más nuestros resultados.
Tanto en Irak como en muchas de nuestras empresas, y también en nuestras vidas, la acción sin planificación tiene que ver con síntomas claramente paranoides. De la misma forma que la excesiva planificación no acompañada de acción tiene que ver con síntomas esquizoides.
Planifiquemos antes de actuar, e igualmente actuemos sólo después de una meticulosa planificación, no sea que nos pase lo mismo que en Irak. A nivel político el problema está en Bush y no en las noticias que día a día nos horrorizan, de la misma manera que a nivel empresarial, el problema con frecuencia está en los directivos y no en la actividad diaria de muchos de sus colaboradores.
Antes de poner en marcha cualquier proyecto debemos seguir una secuencia parecida a la siguiente:
En primer lugar tener muy claro dónde vamos. Seguidamente debemos analizar los recursos y posibilidades de que disponemos. En tercer lugar debemos examinar en profundidad las resistencias culturales que nos vamos a encontrar y planificar como vamos a solucionarlas. Sea cual sea el proyecto, siempre hay resistencias. Solamente después podemos pasar a la acción.