Giuliani defiende las creencias y la ética como bases del liderazgo

Se convirtió en líder tras los atentados del 11-S, y lo sigue siendo. Ayer, el ex alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, impartió, a través de videoconferencia, una lección sobre liderazgo de alto impacto a unos 500 de los 3.000 asistentes a la primera jornada de Expomanagement.

Con 250.000 empleados y un presupuesto de 7.000 millones de dólares, la ciudad de Nueva York es seguramente uno de los grupos más complejos de gestionar en el mundo. La maestria de Rudolph Giuliani fue alabada ayer por algunos participantes en el encuentro Expomanagement 2004 y fue puesto como claro ejemplo de lo que debe ser un buen gestor. 'Durante su mandato', recordaron, 'consiguió reducir la tasa de criminalidad en un 65% y creó 450.000 puestos de trabajo en el sector privado'.

El ex alcalde de Nueva York, que puso en práctica un liderazgo tranquilo y efectivo tras los trágicos atentados del 11-S, aseguró ayer que la receta de gestión que aplicó ante la situación de crisis de esas fechas sirve igual para una empresa que para una agencia gubernamental. 'Los principios son los mismos', subrayó.

Giuliani, que en 2002 fundó la empresa de servicios Giuliani Partners especializada en la preparación en situaciones de emergencia, liderazgo en momentos de crisis y gestión empresarial, resumió en siete las características que debe cumplir un líder. Lo primero, apuntó, 'debe tener unas creencias, una filosofía, tiene que saber muy bien cuáles son sus objetivos para que la gente se mueva alrededor'.

'Los miedos deben ayudar a los gestores a prepararse, no a que se paralicen'

El ex alcalde puso como ejemplo al ex presidente de EE UU, Ronald Reagan, y a Martin Luther King. 'Ambos tenían unas creencias muy sólidas, nunca tuvieron ninguna duda e hicieron que la gente les siguieran'. Según Giuliani, 'con creencias sólidas se pueden conseguir muchas cosas'.

El ex político estadounidense puso énfasis en otro punto: el optimismo. 'Hay que ser optimista, ver los problemas y enfrentarse a ellos, lo cual no quiere decir que no haya que ser realista'. Giuliani puso como ejemplo dos experiencias personales: cuando le diagnosticaron cáncer de próstata y al atentado del 11-S. 'Sabes que hay miedo, depresión, pero tienes que pasar lo antes posible ese trance y ver qué puedes hacer para convertir la experiencia en algo bueno. Aprender a reaccionar'.

Apodado Rudy la Roca por el presidente francés, Jaques Chirac, el ex alcalde destacó la ética y la valentía como otras dos condiciones clave para ser un líder. 'La ética es un punto muy importante en los negocios. El logro es ganar o tener éxito, pero respetando las reglas de juego'. Respecto al valor, Giuliani quiso resaltar que no es la ausencia de miedo. 'El miedo lo vas a sentir, pero se trata de encajarlo, de saber gestionarlo y qué hacer para combatirlo'.

De nuevo, el trágico atentado contra las Torres Gemelas de Nueva York sirvió al político para expresar ante los expertos en recursos humanos y directores de empresas que le escuchaban las bondades de un buen gestor. 'Me sorprendió muchísimo ver a un policia que había hecho cosas heroicas en la Zona Cero y que, sin embargo, cuando tuvo que explicar lo que había hecho en rueda de prensa, estaba desconcertado, tenía miedo'. Según Giuliani, los temores deben ayudar a las personas a prepararse, no a que se paralicen.

Por último, citó como elemental la preparación continua ('hay que estar preparados para las dificultades económicas, de personal'), el trabajo en equipo ('hay que empezar por evaluarse a uno mismo y equilibrar los puntos débiles y fuertes') y saber comunicar.

El aceite ya no es problema para Harley Davidson

Estuvo a punto de no llegar al centenario. El mítico frabricante de motocicletas Harley Davidson nació en 1903, salió a Bolsa en 1965 y en los años ochenta, con el éxito de la competencia japonesa y la reputación de la compañía por los suelos debido a los numerosos fallos en la fabricación, 'sobre todo con el aceite', estuvo a punto de desaparecer. Pero ahí estaba su equipo directivo, que compró la empresa y diseñó una estrategia. 'Nuestro problema era la dirección y no los sindicatos, ni los empleados, ni la cultura japonesa, ni las bandas salariales', explicó ayer con el presidente de Harley-Davidson, Richard Teerlink. 'æpermil;ramos la compañía más odiada y decidimos volver al principio, a conocer el negocio, a prestar atención al cliente, a los empleados y a los detalles'.Una comunidadRecomendó que para ser un competidor de primera clase 'todas las partes del negocio tienen que funcionar bien y unidas'. Decidieron que el aceite no iba a ser un problema para Harley-Davidson. Empezaron por cuidar a los concesionarios y con ellos a los clientes. Ofrecieron promociones especiales de pruebas, rutas de fin de semana, licencias, complementos de la marca y hasta una experiencia de estilo de vida emocional. En definitiva, crearon una comunidad. Una marca.Pero no sólo actuaron de cara al exterior. 'Adquirimos un compromiso con los empleados porque la única ventaja competitiva sostenible es la gente', afirmó Teerlink, quien definió el liderazgo como 'un proceso en el que se vincula a más de una persona'. Aseguró que la gente trabaja unida para alcanzar objetivos, pero 'porque quiere, no porque tenga que hacerlo'. Y esto comienza con el compromiso del empleado.

Alertan frente a la muerte súbita de algunas empresas

Kenichi Ohmae, uno de los mayores especialistas en estrategias empresariales, alertó sobre la necesidad de estar preparado 'para la muerte súbita de algunas industrias y compañías', debido a la expansión de la nueva economía digital.'Los gestores tienen que estar preparados para asumir este hecho, porque todo lo relacionado con la estrategia está cambiando'. Deben entender las normas de lo que él denomina 'continente invisible', que no es otra cosa que la dificultad para definir claramente quién es cliente, el competidor y la propia compañía.Todo esto responde al efecto de la globalización, a la desaparición con internet de las cadenas de valor. Este marco hará que haya ganadores y perdedores claros en unos años, apuntó Ohmae. 'Habrá compañías excelentes en el viejo mundo que se enfrentarán a más dificultades para transformarse a sí mismas'.