Luces y sombras en la dirección
Juan Carlos Cubeiro y Vicente Blanco critican el mal funcionamiento de los comités de dirección y lamentan que se hayan convertido en un símbolo de estatus, cinismo y desunión
Todos sabemos que el comité de dirección ha de ser, ante todo, un órgano para la dirección colegiada de la empresa. Hoy en día, dada la complejidad de los mercados, de las exigencias de los clientes y de la propia organización interna, resulta impensable que una sola persona, por muy competente que se sienta, pueda dirigir en solitario y con éxito toda una compañía. Por ello se requiere que un conjunto de profesionales, expertos en distintas disciplinas, aporten su concurso y que, en definitiva, sirvan de ayuda eficaz al director general para apoyarle y asistirle en todas y cada una de las tareas de dirección, que contrasten opiniones y sirvan para decidir mejor. Al fin y al cabo, ¿cómo se puede hablar con propiedad de trabajo en equipo en una organización si éste no se da al primer nivel ejecutivo? Teniendo todo esto en cuenta, desde nuestra experiencia es muy poco frecuente observar un comité de dirección que funcione como un auténtico equipo de alto rendimiento, que ejerza el liderazgo que la empresa merece y que impacte adecuadamente en los resultados de negocio. ¿Qué hace falta para que un comité de dirección actúe de una manera eficaz? El comité ha de tener definidas y conocidas por todos sus integrantes las misiones y responsabilidades del mismo como equipo, así como las 'reglas del juego' que permitan su correcto funcionamiento. Misiones y reglas son el aspecto formal, la condición necesaria, para un gran comité de dirección. La condición suficiente es que funcione como un equipo de verdad.
Para proyectar una imagen de cohesión y fortaleza al resto de la empresa, del comité se requiere: que todos los miembros tengan una visión común y objetivos compartidos, que todos comuniquen entre sí, abiertamente y sin recelos y que se genere credibilidad entre los integrantes del equipo. Pero también que todos conozcan las limitaciones de cada uno y actúen de manera que se superen las limitaciones individuales, que actúen con transparencia hacia el resto de los miembros, que entre ellos practiquen, sistemáticamente, la crítica constructiva y la mejora continua y que primen los resultados del equipo y de la empresa sobre los individuales.
'En realidad, los miembros del comité de dirección no se fían unos de otros, ni de sus promesas ni aportaciones'
Estos siete elementos intangibles se resumen en dos: confianza y compromiso. Sin la suficiente confianza, en realidad los miembros del comité de dirección no se fían unos de otros, ni de sus promesas ni de sus aportaciones. Sin el compromiso adecuado, el reto no está compartido y se anteponen los intereses personales y cada uno va a lo suyo, con agendas propias más o menos ocultas. Pensar que el comité de dirección puede cohesionarse y lograr esa confianza y ese compromiso necesarios a través de la improvisación es una auténtica quimera, que desagraciadamente comparte la inmensa mayoría de ellos. No menos importante es la sistemática de funcionamiento, puesto que permite formalizarlo tanto a nivel interno como en el resto de la empresa. Los mejores comités de dirección poseen identidad propia, son un órgano con sentido. El resto convierte sus reuniones en una carga ciertamente insoportable para los directivos con el estatus de pertenecer a ese primer nivel de responsabilidad. La formalización del funcionamiento del comité de dirección requiere de tres condiciones: liderazgo, implicación y disciplina. Las reuniones de trabajo deben planificarse y estructurarse de tal manera que todos los miembros participen activamente y no se inhiban, que se establezca el proceso para la toma de decisiones, que se preparen y se moderen convenientemente las intervenciones y sobre todo que se comuniquen al resto de la compañía los análisis y decisiones del comité para ganar credibilidad y transparencia y evitar la perniciosa imagen de caja negra que suelen transmitir hacia fuera.
Para ahondar en su eficacia, es necesario que los contenidos a tratar en las reuniones del comité de dirección, esto es, los temas a tratar en profundidad, sean los realmente importantes y al nivel adecuado. Es habitual caer en las tentaciones de la micro gestión, con una atención al detalle inapropiada o, en el otro extremo, reservarse algunos asuntos que conciernen a todos para tratarlos exclusivamente con el gran jefe, fuera del órgano de decisión colegiada. Es esencial, además del nivel de los temas tratados, que se establezcan y decidan planes de acción con responsables y calendarios de puesta en práctica de las decisiones acordadas.
En resumen, el comité de dirección de toda empresa debería ser su mejor modelo de funcionamiento, la prueba fehaciente desde los hechos y no desde las palabras de que el trabajo en equipo se valora y practica y el liderazgo es auténtico. Por desgracia, lo más frecuente es que sea un símbolo de estatus y un ejemplo vivo de cinismo y desunión. Como instrumento de dirección, se nos ocurren pocos tan potentes que ejerzan un liderazgo colectivo y que impacten en los resultados. Sin embargo, la mayor parte de las empresas se lamentan de que no funciona ni al veinte por ciento de sus posibilidades (con el coste de oportunidad que eso supone) y que actúan más como un comité de directores (ya se sabe que un camello es un caballo diseñado por un comité) que como un verdadero comité de dirección.