'He visto fracasos empresariales por despreciar el factor cultural'

Está acostumbrado a dirigir riesgos. Fue su principal tarea durante 21 años en JP Morgan. Hace tres que llegó a Telefónica y asegura que si algo se ha ganado es la confianza de César Alierta

Impresiona. Maletín en mano, vestido de oscuro, llega rodeado de parte del equipo directivo de Telefónica, que no le deja a solas ni un segundo. Le arropan en silencio, aunque bien podría decirse que Miguel Ángel Gutiérrez, nacido en Buenos Aires hace 45 años, director internacional de Telefónica, no necesita de este tipo de respaldo. Minutos antes de la entrevista, había ofrecido, con cierta expectación porque se le considera uno de los ejecutivos más brillantes de la multinacional española, una conferencia a una parte de los 300 asistentes a la asamblea organizada la semana pasada en Atlanta (Estados Unidos) por el Instituto de Empresa y otras siete escuelas de negocios de América Latina. Lo primero que advierte es que responderá a lo que pueda.

Pregunta. Su carrera siempre ha estado centrada en los riesgos, ¿cómo hay que gestionar las situaciones de crisis?

'Para entender los riesgos hay que tener un equipo gestor flexible, capaz de pensar en distintas soluciones'

Respuesta. Para entender los riesgos hay que tener un equipo gestor flexible, que pueda ser capaz de pensar en distintas soluciones. Es necesario tener una mente abierta. La experiencia es necesaria para afrontar las situaciones delicadas porque las crisis no son todas iguales. Una compañía como Telefónica que opera en mercados emergentes necesita de un equipo gestor con características y capacidades para ver las situaciones desde el punto de vista regional y local. Haber atraído talento a la empresa ayuda en esos momentos.

P. ¿Están los directivos españoles preparados para afrontar esos retos?

R. En España se ha hecho un curso acelerado en situaciones de confrontación. Ha aceptado muy bien ese desafío. Las mejores lecciones se aprenden a veces de la forma más dura. Es un país que sabe asumir los riesgos y los beneficios en América Latina. Está bien posesionado para ser el principal inversor en estos países, por varios motivos, por la lengua, por la calidad de sus recursos humanos y por la aceptación por parte de los directivos locales al entender las realidades políticas y sociales. España tiene una historia parecida a la de Latinoamérica.

P. Con la ampliación de la Unión Europea surgen nuevos competidores para América Latina.

R. Cuando una empresa se instala en una país lo hace por su cultura, porque entiende a la gente y al idioma. No hay que menospreciar a nadie, pero son los temas culturales los que pueden hacer fallar una negociación. España entiende la cultura y la historia de América Latina. Se trata de una oportunidad. La base está ahí, luego hay que implantar los negocios y las inversiones. He visto muchos fracasos empresariales por menospreciar el factor cultural. Muy pocas empresas tienen éxito en China porque no se entiende la cultura. Entre Polonia y Latinoamérica un empresario español debería pensárselo antes de invertir.

P. Las empresas españolas tienen dificultades para expatriar ejecutivos.

R. Porque en España se vive muy bien. La base está en el sistema de remuneraciones y de premios. Si los directivos salen de España para asumir una operación y ésta tiene éxito, lo lógico es que se le premie y regrese en una mejor posición. Pero si sales y luego cuando quieres volver hay problemas, no se está estimulando a la gente para que trabaje en otros países. Se ataca al corazón de la oportunidad de hacer una carrera internacional. No todo es remuneración en la vida del directivo y, como en todas las compañías, en Telefónica tenemos cosas que mejorar.

P. ¿Se considera un líder?

R. Creo que el liderazgo consiste en estar al frente de problemas, pero asegurándote de que todos contribuyen a su solución. La orquesta tiene que funcionar, pero sobre todo el líder tiene que asegurarse que existe comunicación, que el mejor talento llega a la empresa, que exista capacitación para todos, que las personas estén compenetradas con su trabajo. Un líder tampoco debe olvidarse de los clientes, ha de estar pendiente de ellos como también debe preocuparse por la gente que trabaja en la empresa. Se suele pensar que la tecnología lo resuelve todo, pero quien está en la oficina en contacto con la gente sabe qué es lo que funciona mal. No hay correo electrónico ni videoconferencias que sustituyan la comunicación personal. Todo esto requiere esfuerzo y tiempo.

P. Se habla mucho del talento, pero las empresas no tienen inconveniente en deshacerse de él cuando vienen mal dadas.

R. Es un dilema. Creo que, por un lado, si en una empresa hay más recursos de los necesarios y esas personas no tienen un trabajo que los motive existe un gran problema en la empresa. Hay un problema para el que está desmotivado y eso también es un problema para los que están motivados. Los despidos son una acción dolorosa, que no conduce a una motivación y a una productividad destacada del negocio. Pero también hay una responsabilidad frente al accionista. Siempre que hay despidos la gente se distrae y se necesita un tiempo para establecer las relaciones y el clima laboral.

La libertad y confianza de Alierta

Odia las situaciones fáciles. Le estimulan los riesgos y los retos. A Telefónica llegó hace tres años recomendado por el anterior consejero delegado Fernando Abril Martorell, al que le sigue uniendo, a pesar de que ya no forma parte del equipo ejecutivo, un 'enorme cariño'.Miguel Ángel Gutiérrez confiesa que desde el primer momento sintonizó con César Alierta. Y si algo ha aprendido y valora del presidente es 'la libertad que me dio para actuar'. Porque para Gutiérrez, 'la confianza es el valor más importante que un directivo puede obtener de su jefe. Su teléfono siempre está abierto para mí. æpermil;l no me conocía y confió en mí'. Para el director de Telefónica Internacional, la compra de los activos de Bellsouth en Latinoamérica se trata de una 'operación compleja, que pone desde el punto de vista estratégico a Telefónica en una situación de liderazgo'.Asegura que la adquisición reafirma la presencia de Telefónica en América Latina. 'Eso significa que la apuesta es para largo plazo. Supone una alegría porque consolida nuestro liderazgo', afirma Gutiérrez, para quien el volumen de una compañía es importante para competir, pero no es lo 'único que lleva al éxito'. Es importante no olvidar la eficiencia y la atención al cliente, 'que suele tener poca paciencia y hay que prestarle toda la atención'.Tampoco se debe renunciar a tener un equipo gestor motivado. Confiesa que trabaja una media de 12 horas al día, viajes al margen. No se siente orgulloso. Todo lo contrario. 'Creo que tiene costes personales. El gran problema es hacer balance'.