Credibilidad

Se necesitan líderes sinceros

Lo que me entristece no es que me hayas mentido, sino que a partir de ahora ya no podré creerte'. La consultora y presidenta de Executive Pathways, Barbara Pagano, toma las palabras del filósofo alemán Friedrich Nietzsche para animar a los directivos a actuar siempre con sinceridad. Aquí no caben medias tintas.

Lo que me entristece no es que me hayas mentido, sino que a partir de ahora ya no podré creerte'. La consultora y presidenta de Executive Pathways, Barbara Pagano, toma las palabras del filósofo alemán Friedrich Nietzsche para animar a los directivos a actuar siempre con sinceridad. Aquí no caben medias tintas. 'Un líder nunca se puede apartar de la verdad, aunque sólo sea para decir: No se lo puedo decir en este momento', explicó Pagano el pasado miércoles en una conferencia sobre La era de la transparencia, organizada por Esic, Pricewaterhousecoopers y Cinco Días. Un solo paso en falso en cuanto a honestidad puede ser muy difícil o incluso imposible de superar. 'Si le pillan diciendo mentiras, nunca le percibirán como un líder creíble', matizó Pagano. Y puede ser ésta una de las asignaturas pendientes de los ejecutivos.

Según datos de un estudio, elaborado por esta consultora y que recoge en su libro Transparencia, el 50% de 13.000 colaboradores directos de directivos cree que sus líderes deben mejorar en sinceridad y ética. La credibilidad pasa por ello. 'El líder de una organización tiene que velar por su fama, por cuidar su comportamiento tanto en la empresa como en su vida personal'. Pagano recordó las palabras del inversor y presidente de Berkshire, Warren Buffett, que anunció a sus directivos: 'Si usted pierde dinero en la compañía, lo comprenderé; pero, si pierde la reputación, seré implacable'.

El objetivo de muchos directivos, cuando todavía quedan rescoldos de los escándalos que se han llevado por delante la carrera de algunos -esta semana Nortel Networks despidió al presidente ejecutivo y a otros dos ejecutivos por fraude contable-, es recuperar la credibilidad y la confianza.

'Los líderes tienen imperfecciones y reconocerlo da credibilidad'

El líder del futuro no le dará importancia a anunciar lo que va a hacer en el futuro, pero no escatimará esfuerzos en cumplir lo que ha dicho que hará. Es otro de los pilares, además de la sinceridad, la capacidad para comunicarse y de su interés por los que trabajan a su lado, sobre los que se sostiene la credibilidad del directivo. 'Los líderes tienen un amplio margen para mejorar sus actitudes y ellos mismos suelen admitir que no son excepcionales', explicó durante su intervención la consultora Barbara Pagano.

Si algo ha aprendido esta experta en su contacto con altos directivos es que, en estos momentos, 'no estamos preparados para entrar en la era de la transparencia y necesitamos ayuda'. Descarta como medida preventiva las mentiras piadosas. 'No están permitidas y no se considera a una persona creíble si se aleja con una pequeña mentira de la verdad', continúo Pagano, para quien no existe el líder perfecto. 'Por ello, es bueno y necesario admitir los propios errores. Los líderes tienen imperfecciones y reconocerlo da credibilidad'. Pero reconoce que es difícil que un alto ejecutivo reconozca un error. El 80% de los directivos admite que debería mejorar sus capacidad para asumir sus propios errores. 'Cuanto más alto se sube es más difícil que los ejecutivos admitan que cometen fallos. Difícilmente aceptan las criticas, aunque sean constructivas', señaló Pagano. No se trata, agregó, de ponerse a la defensiva sino de aceptar las sugerencias como área de mejora. 'Cuando alguien te de dice lo que tienes que hacer, aunque sea un subordinado, te está demostrando respeto'.

Otro detalle que no debe descuidar un buen líder es el interés por su equipo de colaboradores. Según Pagano, el 64% de los profesionales españoles considera que sus jefes deberían mejorar el reconocimiento a su trabajo. En definitiva, lo que desean es tener un superior que se preocupe por ellos. 'Hay que ayudar a la gente a desarrollarse, hay que motivar. Los líderes que tienen este comportamiento consiguen que los que están a su lado hagan lo que sea por ellos', agregó Pagano.

Con todas estas teorías coincide Luis Collado, director general de Pearson Educación, Luis Collado, quien aseguró que los directivos españoles 'no estamos abiertos a que alguien venga a decirnos cómo podemos mejorar'. Y añadió que el mundo directivo se 'siente por encima de sus colaboradores y de sus clientes'. Se cree superior. En este sentido, no se ha conseguido un nivel alto de franqueza. 'Nos preocupamos más por la cuenta de resultados que por actividad diaria y por los que trabajan a nuestro alrededor. Deberíamos centrarnos más en los profesionales que trabajan con nosotros', agregó Collado.

La transparencia, según la directora de marketing de McGraw-Hill Interamericana, Erika Jagalla, pasa por ser honesto con uno mismo, pero a la vez con el equipo. 'Siempre hay áreas de mejora y es necesario saber como transmitir noticias negativas, afrontar errores y no buscar culpables', señaló. Los aciertos como los fallos se afrontan, explicó esta ejecutiva, en conjunto. 'Es importante la labor del equipo y es necesario reconocer y motivar su trabajo'. Ahí se fragua a un líder.

'Hay que generar confianza duradera'

La pérdida de la ética empresarial, en opinión de Isabel Tocino, ha desencadenado que 'hoy nos veamos hablando de la transparencia dentro de la empresa y sobre todo en sus máximos dirigentes'. La transparencia, hoy día, pasa por el compromiso de los ejecutivos en 'hacer crecer la empresa y no en desviar dinero y tener cuentas en paraísos fiscales'. Según la presidenta de la empresa de tecnología Siebel, se trata de generar confianza duradera ante los empleados, los clientes, los inversores, los accionistas y los socios, sobre la base de la sinceridad que genera la credibilidad, el pilar de la confianza.

'No hay que ser transparente sólo porque genere beneficios', explica Tocino, que agrega que hay que ser ético 'con uno mismo y con los demás, pero especialmente cuando se trabaja con el dinero y las situaciones personales y familiares de mucha gente, que se verían arruinadas por causas ajenas a su voluntad'.

'La credibilidad implica a todos'

Le preocupa la faceta humana del liderazgo. Para el experto en gestión estratégica y consejero de Vegaski, César Vacchiano, las empresas están dando cada vez más importancia a los asuntos relacionados con la transparencia. Sin embargo, tiene sus dudas, 'sobre todo en qué medida es lo que se dice y lo que se hace'. Y añade que 'estamos viendo cada vez más manifestaciones de memorias de responsabilidad corporativa, pero habría que preguntarse si esos líderes tienen una visión interna de ese comportamiento'. Y define la credibilidad como la suma de la credibilidad de todos sus directivos. 'Implica a todos, por ello es importante esa coherencia interna', señala Vacchiano, quien no cree en la concentración del liderazgo, 'sino en el liderazgo compartido'. Asegura que el mercado ya no exige tanto un buen producto sino una buena calidad en el estilo de dirección. 'Es una catarata de exigencias, que abarca los temas socioambientales a las preocupaciones por las personas'.

'Somos un país oscurantista'

A raíz de los escándalos empresariales vividos en los últimos años, existe una falta de confianza. Lo cuenta el consejero delegado de Pricewaterhousecoopers, José Luis Madariaga: 'Sólo podemos recuperarla con transparencia'. Esto implica ofrecerle al mercado, a los clientes, a los empleados y a los proveedores toda la información, eso sí, advierte que con ciertos límites, de que se dispone. En opinión de Madariaga, los directivos españoles son un poco reticentes a ofrecer este tipo de información. 'Somos un país que culturalmente siempre hemos sido más oscurantistas que la cultura anglosajona'. Matiza que la transparencia de forma voluntaria es beneficiosa aunque genera tensiones. 'Además de ser una exigencia ha de existir el convencimiento de que una conducta transparente es beneficiosa. Y las empresas se dan cuenta de que para generar beneficios tienen que implicar a todo el personal'.