Juan María Nin

'Hemos hecho tres compras y ojalá hubiera más'

Nos recibe con un puro en la mano que enseguida apaga. 'Sólo fumo dos o tres puros a la semana y hoy me apetecía'. Es lógico. El día que se realiza esta entrevista el consejo del Atlántico había aprobado la salida de los anteriores accionistas del banco y la incorporación de los nuevos consejeros. Además, Juan María Nin había comido en Madrid con los antiguos máximos accionistas del Atlántico: Arab Banking. Era la despedida, que coincidía con el inicio de una nueva etapa para Nin, un ejecutivo afable y asequible a pesar de ser uno de los grandes conocedores de la banca comercial de este país. Fue director general de la red en el BCH y durante algunos meses del SCH.

Pregunta. Ya se ha constituido el nuevo consejo de administración del Atlántico y se ha pagado a sus antiguos accionistas los 1.500 millones que les ha costado este banco. ¿Toda la operación de integración del Atlántico se está llevando a cabo según el calendario previsto por el Sabadell?

respuesta. Sí. No hay alteración del calendario previsto. Por eso, a partir de ahora la intención del Sabadell es que se produzca la integración del Atlántico este año. De esta forma, nos planteamos el año 2005 con un Atlántico que será ya Banco de Sabadell.

'Hemos hecho más estudios en el Atlántico y nos ratificamos en los datos iniciales. No nos hemos encontrado ninguna sorpresa imprevista'

P. Una vez que el grupo ABC decidió adjudicar al Sabadell el Banco Atlántico se habrán realizado nuevos estudios sobre la entidad adquirida. ¿Se confirman las expectativas y cifras de los primeros análisis?

R. Los estudios analizan hasta un escenario del 2006, que es como hacen los números los analistas financieros. La conclusión a la que nosotros hemos llegado después de volver a estudiar los datos del Atlántico ratifican que nos añade unas sinergias de 114 millones de euros a partir de 2006. El objetivo es integrar un banco como el Atlántico rápidamente y de una forma muy exigente para todos los equipos durante el primer año, para conseguir adelantar lo más posible estas sinergias. Cuanto más se acelera la integración de ambos bancos antes se consiguen las sinergias, los ahorros y los mayores beneficios. Es más incómodo hacer una absorción así de rápido y contundente, pero también tiene mucho más sentido financiero.

P. ¿Se han encontrado con alguna sorpresa inesperada en el Atlántico tras realizar este segundo estudio?

R. No. Los edificios están, las personas están, los clientes están, los negocios están. El negocio funciona normalmente y la cuenta de resultados también.

P. ¿Cómo se procederá a la integración de sucursales?

R. Hemos vuelto a analizar la lista inicial que nos planteaba 140 casos de duplicidad de sucursales y, al día de hoy, son 135. Si tenemos en cuenta, además, las que vamos a abrir, el saldo neto será el cierre de 70. Hay que recordar que esta no es una fusión ni una reconversión, sino una compra que es tremendamente complementaria para los dos bancos, sobre todo desde el punto de vista geográfico y del tipo de negocio.

P. ¿Cómo afectará a la plantilla esta adecuación de la red? ¿Se pondrá en marcha un plan de prejubilaciones?

R. Desde luego no habrá ninguna regulación de empleo. Queremos dar continuidad al negocio y a las personas del Atlántico. Nuestros cálculos al día de hoy son que la plantilla se ajustará entre un 6% ó un 7%. En total, unas 600 personas. Teniendo en cuenta las personas que se jubilan, se prejubilan o se retiran cada año sobre una plantilla de unos 10.000 empleados, no creemos que esta reducción sea traumática. Se hará en un plazo de tres años y afectará sobre todo a servicios centrales y a la alta dirección.

P. ¿Ya se ha tomado una decisión sobre el futuro de la marca Atlántico?

R. El 13 de abril se reunirá el comité de integración y recibirá un estudio sobre este punto. Atlántico es una excelente marca. Pero hasta que el estudio de la empresa experta en estos temas no esté terminado y se presente ese día, no vamos a tomar una decisión. Sabemos que no vamos a conservar la marca Atlántico en Asturias donde ya tenemos la marca Herrero, sería absurdo. Pero en Andalucía el Banco Atlántico tiene una potente red y gran prestigio, especialmente en la provincia de Málaga. Y hay que recordar que la marca es el alma de las instituciones. Pero antes de esta reunión, el 30 de marzo reuniremos por primera vez a los directivos del Atlántico y del Sabadell para discutir el plan de negocios para este año.

P. ¿Cómo se va a articular la red y los negocios del Atlántico y del Sabadell?

R. La estrategia que vamos a seguir la bautizó muy bien nuestro presidente: es cortar y pegar. Como esta no es una fusión sino una compra, lo que vamos a hacer es mantener al 100% el modelo del Sabadell. Queremos llegar a un final de 2004 con un Atlántico que esté organizado exactamente igual que el Sabadell.

P. ¿Se puede producir algún cambio en la cúpula del Sabadell tras reforzar usted su poder en la organización?

R. Para nada. Ahora culminamos el plan de negocios 2002-2004 . Se hizo con un equipo estable que cumple con los objetivos. En julio empezaremos a trabajar el presidente y yo para elaborar un nuevo plan estratégico para 2005-2007.

P. ¿El plan incluye la posibilidad de seguir creciendo con compras?

R. Yo creo en el día a día. Por tanto el plan será, en primer lugar, de crecimiento orgánico, que es el más sólido. Pero como segunda prioridad estarán las compras. Hemos hecho tres (Natwest, Herrero y Atlántico). Y ojalá hubiera más oportunidades. Estamos abiertos a nuevas adquisiciones y si en el futuro surgen oportunidades en tiempo y forma, las estudiaríamos.

P. La competencia en el sector financiero es cada vez más feroz. Para ustedes, además, el problema se agrava al estar inmersos en una integración. ¿Puede todo esto derivar en alguna desviación en el presupuesto del banco fijado para este año?

R. Desde el momento en que empezamos a trabajar en el Atlántico puse una máxima: 'no quiero ni un despistado en la conducción y en el desarrollo ordinario de los negocios'. Cada director hace lo que tiene que hacer. En términos de negocios, no hay cambios. El Atlántico tiene su presupuesto elaborado por sus anteriores autoridades. Y Sabadell tiene el suyo, que al cierre de febrero va en línea con lo previsto. De cualquier forma, quiero añadir, que los problemas provienen no tanto de la competencia como de dos vectores del sistema. Por un lado, la presión de los bajos tipos de interés. Por el otro, el crecimiento espectacular de las carteras de crédito (hipotecas, sobre todo) y un ritmo mucho menor de crecimiento de depósitos. Una conclusión de esta situación es que todos tenemos que hacer una consideración de las primas de riesgo por los negocios donde estamos creciendo, donde estamos ganando o perdiendo cuota de mercado. Esto es muy importante.

P. ¿Y el Sabadell está ganando cuota?

R. El banco está ganando cuota en lo que queremos ganar y nos dejan los competidores. Hay otros negocios en los que no queremos ganar cuota: en el hipotecario, por ejemplo. Mantenemos cuota. Nos gusta mucho la cartera comercial, el descuento, el negocio de extranjeros y la financiación a pymes. Pero en hipotecas desde hace más de un año hemos decidido no crecer.

P. ¿Qué parte del negocio del Sabadell está fuera de Cataluña?

R. En volumen, un 60%. En cuenta de resultados, el 50%. Con la incorporación del Atlántico ese 60% sube a un 70%.

P. ¿Cree que tras esta compra se le facilitará la entrada en el Ibex?

R. No creo que podamos entrar en junio. Pero por nuestro valor de capitalización estamos entre las 15 primeras compañías de este país.

P. ¿El Sabadell aspira a superar al Popular algún día?

R. El Popular es un excelente banco. Pero en 1995 el Sabadell tenía sólo 60 oficinas. Ahora vale 5.000 millones. Sabemos que el crecimiento orgánico aporta mucho valor y que las adquisiciones si las haces bien son un excelente complemento. Es una buena combinación. Ahora somos el cuarto banco español. Hay dos grandes bancos, el Santander y el BBVA, que juegan en una liga. Luego están el Popular y nosotros. Con la compra del Atlántico estamos entre los cuatro grandes. El Popular y nosotros competimos en la misma liga. Luego están el resto de los bancos.

'Las cajas lo hacen muy bien porque tienen unos grandes gestores'

A diferencia de otros directivos de bancos Juan María Nin es un claro defensor de las cajas. 'A nosotros nos gusta la competencia, porque es bueno para todos, y las cajas lo están haciendo muy bien. Están ganando cuota de mercado porque, entre otras cosas, tienen unos grandes equipos directivos'. Y añade que en su opinión 'tanto cajas como bancos juegan en igualdad de condiciones. No creo que las cajas tengan más privilegios que los bancos'.

Nin no olvida que el principal accionista del Sabadell es La Caixa, que controla el 14,25% del capital del banco tras rebajar ligeramente su participación en la ampliación de capital que ha abordado el Sabadell. 'El día que se escriba la historia de La Caixa se comprobará la importancia que ha tenido esta entidad en los cambios financieros. Se atrevió a salir de Cataluña como una caja catalana y ha hecho un trabajo de retail extraordinario, y ha aguantado una expansión impresionante con una buena cuenta de resultados', asegura.

En un arranque de sinceridad, Nin reconoce que uno de los motivos que más le motivaron para salir del Santander y recabar en el Sabadell fue el hecho de que el banco catalán ya estaba estudiando la compra del Atlántico. 'El Sabadell lleva muchos años analizando el Atlántico y eso nos facilita mucho su integración', señala, para inmediatamente recordar su experiencia en fusiones.

Nin descarta que el BCP, con el 7,02% del Sabadell, o La Caixa salgan del capital por las nuevas normas contables o por cambios en sus estrategias.