'La tecnología no debe subvencionarse como el lino'

La patronal del sector de las tecnologías de la información, Sedisi, ha dicho que los servicios informáticos perdieron un 1% de negocio respecto al año anterior y lastran el empleo.El presidente de Accenture en España explica cómo la consultoría pierde terreno frente al outsourcing y analiza los últimos movimientos protagonizados por competidores como IBM o HP.

Pregunta. ¿A qué se ha debido la caída de los servicios en España?

respuesta. En los últimos ocho trimestres se ha decrecido en consultoría y ha subido en torno al 34% o 37% el outsourcing. Este dato refleja que es más atractiva la segunda fórmula, que hay presión de mercado y notamos una traslación del negocio que tradicionalmente se hubiera vendido como consultoría. Haciendo el esfuerzo de ofertarla a más largo plazo y con descuentos se convierte en outsourcing. Hablo desde la cautela, pero en los dos últimos trimestres se están dando ascensos tanto en consultoría como en outsourcing.

'IBM y Accenture son jugadores de primera división a nivel global. Indra no, aunque tenga aquí su espacio'

'HP no necesita comprar una compañía para ser un líder en servicios. Le basta con alianzas. Y ésta sería la mejor opción para nosotros'

P. ¿Es cierto que para 2004 ustedes han puesto el foco en el outsourcing?

r. Si esa fórmula creciera lo suficientemente rápido podría cambiar el modo en cómo se prestan los servicios. Afortunadamente por tamaño, estructura financiera y experiencias previas, estamos listos para participar en esa carrera. Pero así como en otros campos uno sabe qué es lo que reparte, el outsourcing supone trasladar la frontera de nuestro negocio. Creo que estamos listos para hacerlo en la medida en que lo demande el mercado. En estos momentos lo que mantiene el músculo de la empresa listo para la llegada de un gran contrato de outsourcing son proyectos más pequeños, con mayor número de clientes.

P. ¿Es cierto que los servicios son hasta un 40% más baratos en España que en el resto de Europa?

r. La caída de precios se da en todo el mundo y en España puede representar la mitad de la media europea.

P. IBM compró PwC, Atos ha adquirido Schlumbergersema, HP lleva tiempo detrás de una oportunidad. ¿Cómo evolucionará el sector?

r. Sólo sé que estamos en una carrera que no termina nunca. Y los pequeños jugadores han tenido el camino fácil durante los momentos de crecimiento indiscriminado. Se beneficiaron de que las grandes firmas tienen un límite de crecimiento porque nuestro negocio es de personas y, si queremos mantener un nivel de calidad, no podemos doblar de un año para otro. Eso deja espacio para que quien empieza pueda multiplicarse. Nuestro límite es autoimpuesto porque queremos estar mucho más tiempo en este negocio y hacerlo bien.

P. ¿Es difícil mantenerse?

r. Tendemos a un contexto con menos jugadores, pero mejor cualificados. Cada vez quedan menos empresas y algunas no sobrevivirán porque no tienen capacidad para escalar al siguiente nivel de tipo de contratos y de estructura financiera de los mismos. Accenture ha experimentado una transformación para pasar de un modelo en el que contaba más la relación personal y la calidad del trabajo de consultoría a otro en el que eso ya no es suficiente. Pero no podíamos perder un gran contrato sólo por no poder cubrir una de la condiciones del acuerdo. Si pierdes tres veces terminas jugando en segunda división.

P. ¿Quiénes figuran en primera división además de IBM y Accenture?

r. Hay que diferenciar el mercado global y el local. Indra, por ejemplo, no juega en la primera división, aunque aquí tiene su espacio. Tenemos que ver dónde está HP dentro de un tiempo. A ellos se les supone capacidad vía alianzas o tomando una posición directa en el sector. IBM está presente en las grandes operaciones condicionadas por el componente hardware. EDS ha cambiado radicalmente de posición, de valor.

P. IBM ha publicitado grandes contratos de outsourcing con Auna y Endesa. ¿Qué razón inclina al cliente a decantarse por una u otra firma?

r. En cada contrato varía. Es cierto que concursamos por proyectos en los que el 70% del coste viene determinado por el hardware, que están encuadrados en el espacio natural de IBM o HP. Ellos tienen márgenes sobre las máquinas que yo no tengo y pueden trasladarlo al software o a los servicios para que el conjunto sea más atractivo. Nuestra oportunidad está cuando el componente clave de la decisión es la transformación.

'Tenemos suficiente caja para ser compradores'

¿Seguirá Accenture siendo independiente a la vuelta de tres o cinco años?No se puede decir de este agua no beberé, pero estamos en primera línea y aportamos algo que nos distingue. Dentro vivimos con la ilusión de que el mercado valore ese valor. Además, tenemos espacio financiero, 3.000 millones de dólares en caja, como para ser compradores.¿Y prevén utilizarlos próximamente?Sí. Compraremos unas cuantas empresas pequeñas en todo el mundo. Pero sobre la adquisición que cambiaría nuestra posición relativa nadie está en condiciones de hablar. Desde el punto de vista estratégico lo que importa es que podemos mover ficha cuando sea necesario. En cuanto a las fusiones, en los últimos años han ganado más quienes han vendido que los compradores, por lo que hay que ir más allá del aspecto externo de las compañías. Habría que conocer el tipo de relaciones que tiene, sus resultados, contratos... Y todo con la libertad de salir si no interesa.¿Teme que sus aliados (SAP u Oracle) se conviertan en firmas de servicios?El mundo puede cambiar en dirección imprevista y a veces las empresas se ven obligadas a adoptar posturas defensivas. Pero éstas tienen una gran razón para preferir mantenerse en el negocio del software: no hay límite para el crecimiento y es fácil controlar los costes. Pueden vender 1.000 copias de sus programas porque tienen 100 empresas de consultoría que acceden a multitud de clientes. Ganan mucho con las alianzas. ¿HP necesita comprar una consultora para ser grande en servicios?Le podría bastar con alianzas. Y está claro que ésta sería la mejor opción para compañías de servicios independientes como Accenture.

subvenciones 'No podemos convertir la tecnología en el lino'

¦bull; 'España.es es un plan realista a costa de ser modesto, y reconoce que el papel del Gobierno es estimular y ayudar a quienes pueden aportar innovación. Es acertado que se espere la aportación económica de las empresas para su desarrollo. ¿En qué país se ha hecho la innovación a base de subvenciones? No podemos convertir la tecnología en el lino. Las subvenciones son defensivas; aquí hay que ir con espíritu ganador.¦bull; 'Tenemos 8.000 empleados en España y creamos 800 ó 1.000 puestos por año, pero quizás es más noticioso cuando uno lo paquetiza en un centro nuevo se refiere al anuncio de HP de que crea 250 empleos en un nuevo centro en Barcelona. Accenture tiene unas 1.000 personas que trabajan en España para clientes extranjeros y hay otros 400 profesionales españoles trabajando fuera. Nuestra filial es la segunda por nivel de empleados, detrás de EE UU. Y además, hemos creado aquí productos que son piezas clave en distintas industrias en el mundo y tenemos centros de soporte para todos los países'.¦bull; 'No creo que sea el momento de atraer servicios a España. Esto es duro porque nosotros apostamos por ello, pero lo que debemos hacer es encontrar espacios específicos en los que tengamos ventajas. La del precio existe, pero no puede ser la vía de diferenciación porque eso ya ha fracasado en Irlanda. En la medida en que se pruebe como válida la solución de India o China -mercados infinitos de generación de oferta y con unos precios bajos-, los servicios que se pueden externalizar irán en el largo plazo a ese tipo de países. Contra eso no podemos competir. Incluso nosotros tenemos que aprender a prestar la parte del servicio que no se hace en India, pero que sigue sin ser rentable hacerla en Inglaterra. Frente al fenómeno India, una parte de la política interior debe ser buscar competitividad'.