Fracaso de una estrategia (II)
Antonio Cancelo remata el análisis planteado hace dos semanas sobre la decisión de Consum de abandonar el grupo Eroski por diferencias de concepción del modelo organizativo
La ruptura del grupo Eroski por la decisión unilateral de Consum, disconforme con la 'integración vertical creciente' hacia la que se orientaba el modelo organizativo, ha tenido un eco importante en los medios de comunicación, tanto en los generalistas como en los especializados, acorde con la importancia de un acontecimiento poco frecuente en la economía actual, donde lo más habitual son precisamente las noticias relativas a procesos de concentración empresarial. El tratamiento informativo de este hecho, contrario a la lógica y a las exigencias del mercado, ha sido ampliamente descriptivo, pero poco analítico, sin que haya abundado la reflexión posible a partir de la información emitida de modo pactado por las partes implicadas, que, aunque no muy abundante, permite obtener algunas conclusiones de interés sobre el comportamiento directivo.
De acuerdo con el comunicado suscrito por las partes, la desavenencia no tiene otro fundamento más que el de la distinta valoración que cada uno realiza del grado de integración vertical necesario para aprovechar el potencial derivado del volumen agregado. Unos, Eroski, piensan que a mayor verticalización mejor capacidad de respuesta a un mercado con alto grado de concentración y, por tanto, con competidores más potentes. Los otros, Consum, piensan que un mayor grado de verticalización supone un traslado de poder que compromete cualquier vestigio de su soberanía originaria, a lo que no desean renunciar. Merece la pena destacar que lo que está en juego no es un debate pro o antiverticalización, en que las partes están de acuerdo, sino del grado que debe alcanzar esa política. No en vano se parte, cuando surge la discrepancia, de una realidad verticalizada que ha alcanzado cuotas relativamente importantes: valores comunes, planes estratégicos y de gestión, políticas unificadas, enseñas, central de compras, actuación consumista, marcas propias, tarjetas de pago, instrumentos financieros, órganos de decisión con tenencia a MCC.
El comportamiento directivo ha sido determinante en el indeseado desenlace de la confrontación
Visto así, sabiendo el largo trecho recorrido y los logros conseguidos en la acción conjunta, con un grado de consolidación difícilmente parangonable con cualquier otro conocido, la razón aludida para el divorcio se banaliza, hasta hacerse preguntar si el grado de verticalización adicional perseguido era razón suficiente para poner en riesgo todo lo hasta entonces alcanzado. No se puede decir que los directivos hayan sido clarividentes en la gestión del proceso de desacuerdos, toda vez que frente a una estrategia de intercooperación empresarial de gran calado han hecho prevalecer la apuesta por un grado de verticalización adicional sobre los niveles ya existentes. Conocido el resultado final de la pugna mantenida entre las dos concepciones, sorprende una ruptura que a buen seguro ha tenido que intuirse, si no anunciarse, con tiempo suficiente para prevenirla y evitarla.
Desde la posición más verticalizadora, está claro el fracaso cosechado, ya que, al no aceptar un grado ochenta, en lugar de alcanzar el cien, se han quedado en cero. Desde la menos verticalizadora han preferido no perder un gramo más de poder aun a costa de emprender una aventura, dicen que en solitario, cargada de riesgos, contraria al sentido común, desprotegida y en la que, eso sí, algunos, pocos, pueden mandar mucho, aunque no se sepa por cuánto tiempo.
Si la razón esgrimida 'verticalización' la analizamos con algún detenimiento, caeremos en la cuenta de que en el fondo se está hablando de dónde, cómo y quién toma las decisiones, es decir, dónde radica el poder. De este modo llegamos al núcleo explicativo de casi todos los problemas que se suscitan en la gestión de las empresas. Y al lado de razones de ámbito general relativas a lo que conviene para la mejora de la gestión, conviven otros menos confesables de carácter personal, que llevan a que cada uno de los directivos pugne por objetivos individuales, convencidos de que sólo la concentración del poder, en sus manos, claro está, es la clave para conseguir el éxito deseado.
La influencia del comportamiento directivo ha sido, sin duda, determinante en el indeseado desenlace de la confrontación, ya que los postulados, las tesis, las opiniones sólo adquieren vigencia cuando son asumidas por los protagonistas que tienen capacidad de actuar, defendiéndolas a ultranza, buscando adhesiones y llevándolas al extremo del todo o el nada. O, por el contrario, escuchando, buscando espacios de encuentro, desactivando razonadamente a los más ofuscados y distinguiendo lo deseable de lo posible en cada una de las circunstancias.
Queda una última reflexión por realizar, la de que la dirección de cualquier entidad debe ser respetuosa y acorde con la naturaleza de lo que se dirige, ya que de otro modo existen grandes posibilidades de llevarla a la autodestrucción. El grupo Eroski se fundamentaba en la coincidencia de principios y voluntades, sin otro vínculo jurídico ni financiero, lo que exigía el acuerdo entre las partes y la renuncia a la imposición. Mucho empecinamiento, mucha tozudez, mucha ofuscación se adivinan en las entretelas que han confeccionado tamaño desaguisado, todo lo cual ha conducido a supeditar el interés general de las dos cooperativas a tesis organizativas cuando menos claramente discutibles.