¢Me duele el caso Parmalat¢

Tiene 77 años, trabaja una media de 15 horas al día y desborda una gran energía. Lleva una corbata juvenil, pero es el pañuelo de seda que lleva en el bolsillo el que refleja que estamos ante un ejecutivo a la vieja usanza. Tres décadas le han bastado a Tomás Pascual, nacido en Segovia y criado en Burgos, para crear uno de los principales grupos alimentarios de España. A pesar de que ha delegado en su hijo Tomás, sigue al pie del cañón, sin bajar la guardia y preocupado por las noticias que salpican estos días al sector lácteo.

Pregunta. ¿Cómo se triunfa en los negocios?

Respuesta. Con mucho trabajo, mucho tesón y mucha constancia. Y si algo sale mal volver a insistir, estar contento y saber transmitir a los demás la ilusión por el trabajo. Sin fe y sin ganas de trabajar no se consigue nada. No engañar nunca ni a los clientes ni a los empleados. Si cumples todo esto tendrás éxito.

'Uno de los errores que he cometido ha sido ponerle Pascual al nombre del grupo'

P. ¿Cómo se ve como empresario?

R. Como un innovador, siempre estoy emprendiendo. Empezamos con cinco personas y ahora tenemos 17 fábricas, y estamos constantemente lanzando nuevos productos, eso significa que siempre estamos innovando.

P. ¿Imaginó que aquel niño que ayudaba a su padre en la cantina de la estación de ferrocarril de Aranda de Duero tendría una empresa que factura 900 millones de euros?

R. Nunca pensé que tendría esto. Si no, no hubiera puesto mi nombre al grupo. No se llamaría Pascual. æpermil;sa es una desventaja y uno de los errores que he cometido. Si lo hubiera sabido no se habría llamado Pascual. Ahora ya no lo puedo cambiar porque es una marca asentada y relacionada con la calidad.

P. ¿Ha pensado en la retirada?

R. No, para qué me voy a retirar. Mientras tenga salud no pienso retirarme. Yo me divierto trabajando. Tengo preparada mi sucesión. Mi hijo mayor, mis dos hijas y mi hijo el pequeño, que todavía está estudiando en EE UU, y luego el resto de los ejecutivos, que son los que deben llevar la empresa. Las nuevas generaciones están muy bien preparadas, lo único que ocurre es que no tienen muchas ganas de trabajar. Yo soy de la vieja generación y soy muy exigente con los empleados. Estamos en una etapa en la que el pez grande se come al chico y es necesario crecer. También el rápido se come al lento y nosotros somos pequeños, pero rápidos. Hay otras que son más grandes, pero más lentas. Por eso en nuestro sector han desaparecido muchas empresas. Cuando yo empecé había cien empresas de leche. Ahora somos tres y una de ellas está saliendo en la prensa en estos momentos se refiere al grupo Parmalat.

P. ¿El escándalo de Parmalat le afecta, le duele, cree que siembra alguna duda en el sector?

R. Me duele también porque es un colega y la gente pensará que el resto de los lecheros pueden hacer lo mismo. Pueden pensar que en Pascual ocurre lo mismo. Aquí no pasa porque nosotros sólo tenemos que rendir cuentas a la familia. Algo de duda siembra y hay una preocupación. Pero a mí nadie me ha llamado porque dudara de lo que hacemos. Nosotros siempre nos hemos volcado con la calidad. æpermil;sa ha sido nuestra gran preocupación.

P. ¿Tiene calidad la leche española?

R. La de Pascual sí. De las demás yo siempre digo que son líquidos blancos porque no es posible vender duros a cuatro pesetas. En España hay marcas importantes que lo están haciendo. La calidad cuesta dinero, los milagros ya no existen. Nosotros somos la única empresa de España que recoge leche sin antibióticos.

P. ¿Ha sentido alguna vez que es un empresario incómodo para el sector?

R. Eso dicen. Si hubiera hecho lo que los demás hubiera sido cómodo, pero como les llevo la contraria, pues les resulto incómodo. Siempre insisto en que hay que comprar leche buena al mejor precio posible, pero no la más barata.

P. Está en un sector que se alimenta de las subvenciones.

R. Sí, pero eso se tiene que acabar. Es ir en contra de los españoles que pagamos los impuestos. Las empresas no pueden vivir del esfuerzo de los españoles. Las subvenciones ayudan en los comienzos, pero no se puede vivir de ello.

P. ¿Acabará Clesa en Pascual?

R. No. No hemos pensado en adquirir una empresa de este tipo porque no tienen la obsesión que tenemos nosotros por la calidad de los productos.

Un protocolo familiar duro con los nietos

l Recientemente su hija Sonia se quejaba en público de que de pequeña apenas había visto a su padre. Y es que si de algo se jacta Pascual es de haber dedicado su vida al trabajo. 'Mi mujer me echa las cuentas. Ayer por el martes eran las dos de la mañana y estaba leyendo papeles en la cama. Trabajo 15 horas al día'.l Continuidad. 'Tenemos un protocolo familiar y nos va de maravilla. Nos hemos anticipado a que surjan los problemas. De mis cuatro hijos, sólo puede entrar a trabajar en la empresa un hijo de cada uno de ellos'. Y no se lo ha puesto fácil. 'Para ello tienen que tener estudios con notable, un máster en dirección de empresas también con buena nota y luego trabajar tres años fuera de la compañía. Si cumplen todo eso trabajarán en el grupo. Si quieren ser peones lo tendrán más fácil, pero no querrán'. También le ha atado las manos a sus hijos. 'En 30 años, por mucho que se empeñen, no podrán vender la empresa. Hay tres consejeros externos que vigilarán todo. La compañía es de todos los empleados, no de los accionistas'.l Batallador. Le produce una enorme satisfacción contar la pelea que tuvo, entre otros con Danone, para que sus postres llevaran el nombre de yogur pasteurizado. 'Fueron ocho años peleando porque se reconociera algo que tiene esa denominación en más de 20 países. Hemos ganado porque no se ha podido ir contra la verdad'. Su consigna es no tirar jamás la toalla. '¿Para qué voy a hacerlo si cada vez está más seca? Hasta que me muera seguiré batallando'.l Mejor consejo. Se lo dio su padre. 'Me dijo que para triunfar hay que ser honesto, trabajador, humilde y no ser prepotente. Hay que parecer tonto y ser humilde'.

remuneración 'No me duran los ejecutivos porque no quieren trabajar'

Tomás Pascual asegura que se sigue divirtiendo en el trabajo y que una de sus preocupaciones son las 4.000 empleados que trabajan en el grupo.Usted remunera bien a sus profesionales, ¿es una herramienta de retención?La remuneración es muy importante. Si la gente no está contenta no trabaja bien. Tiene que estar ilusionada con el proyecto. Y puedo decir que jamás hemos tenido una huelga ni ninguna protesta, eso significará que están motivados.Sin embargo, los directivos le duran poco.Han sido dos nada más. No me duran porque la filosofía de esta empresa es muy exigente y no quieren trabajar. Hay que trabajar. Eran ejecutivos que venían de otras compañías, tenían una trayectoria, pero no estaban acostumbrados a trabajar 15 horas al día. Y se han quedado de consejeros, por lo que no se les ha debido tratar tan mal.¿Cómo se lleva usted con la nueva generación de ejecutivos?Muy bien. Trabajo con directivos jóvenes y me llevo muy bien. Lo único que les pido es que sean honrados, que sean trabajadores y que cumplan con su cometido. Si un señor ocupa un alto cargo tiene una serie de responsabilidades y no se puede marchar a las seis de la tarde. No tiene que haber horario para los ejecutivos, eso se lo advierto a todos antes de contratarles; ahora lo hace mi hijo, que lo hace de maravilla, yo sólo estoy de asesor. Mi hijo ha aprendido de lo que ha visto toda su vida, a ser ético, honrado y trabajador. Con su actitud tiene que dar ejemplo al resto de los directivos y del personal de la empresa. Hay veces que son las 11 de la noche y le tengo que decir que se vaya a casa con su mujer.