"Sin más flexibilidad laboral, Valladolid perderá producción"

Uno de los hombres más respetados de Francia se prepara para ceder el testigo. Louis Schweitzer pasará a una presidencia no ejecutiva en 2005, pero hasta entonces mantiene firme el timón de Renault.

Su despacho, a las afueras de París, mira al Sena, así que, cuando se asoma, ve más barcos que coches. El presidente y director general de Renault nació en 1942 lejos de casa, en Ginebra (Suiza), adonde huyeron sus padres, alsacianos protestantes, de la ocupación nazi.

Tras la Segunda Guerra Mundial la familia destacó: su padre Pierre-Paul fue director gerente del Fondo Monetario Internacional en los años sesenta y su tío Albert ganó el Nobel de la Paz en 1953 por promover hospitales en África. Louis se formó en la prestigiosa Escuela Nacional de Administración y se hizo inspector de Finanzas. Entró en política en 1981 de la mano del socialista Lauren Fabius, de quien fue jefe de gabinete cuando llegó a primer ministro. La derecha le respetó cuando llegó al poder. En 1986 aterrizó en la cúpula de Renault, entonces bajo control estatal. Pilotó una dura reestructuración, sacó a la compañía de las pérdidas y dirigió su privatización parcial.

En 2005 prevé ceder el testigo de la gestión a su delfín, el franco-brasileño Carlos Ghosn, ahora presidente de Nissan. Schweitzer se mantendrá, sin poder ejecutivo, como presidente de Renault y de la sociedad que gestiona la alianza con Nissan. La compra de un 44% de la firma japonesa para su posterior saneamiento ha sido su último gran éxito. Hoy esa inversión en Nissan aporta la mayor parte del beneficio del grupo. Aun así Schweitzer ve a España como la 'segunda patria' de Renault. Es su segundo mercado y su segundo centro industrial, con fábricas en Valladolid, Palencia y Sevilla.

'Hemos favorecido a España, pero no es una decisión para siempre. Una nueva planta no se haría en España, sino en Chequia o Eslovaquia'

Pregunta El presidente de la filial española de Renault ha reclamado al Gobierno una reforma en el mercado laboral para ganar flexibilidad. Y pide, como toda la industria nacional, la abolición del impuesto de matriculación, que no existe en otros países.

Respuesta Lo segundo me parece más importante que lo primero. En unos países hay impuestos especiales sobre los coches, en otros no. Esos impuestos están generando grandes distorsiones en el mercado y suponen una presión sobre nuestras ventas. Estas diferencias no son buenas para nadie. Es un objetivo para toda la industria europea eliminar esos impuestos especiales en la UE.

P. ¿Y necesita su compañía una reforma laboral en España?

R. En España, debido a razones históricas, la flexibilidad laboral es menor que en Francia. æpermil;sa es una desventaja para las plantas españolas. Hasta ahora esa desventaja se compensaba parcialmente por el hecho de que los salarios en España son más bajos que en Francia. Y ¿cuál sería el mejor equilibrio, salarios bajos con poca flexibilidad o más flexibilidad con salarios mayores? Creo que este segundo equilibrio es posible.

P. La industria europea del automóvil está dirigiendo todas sus nuevas inversiones hacia la Europa del Este, donde los costes de todo tipo son más bajos. ¿España sigue pareciéndole un lugar atractivo para invertir?

R. Si uno está pensando en abrir una nueva fábrica, no lo haría en España, sino probablemente en la República Checa o Eslovaquia, donde los salarios son más bajos, el horario de trabajo más amplio, la flexibilidad mayor y, desde un punto de vista logístico, hay una mayor cercanía al centro de Europa. Para abrir una nueva planta, España no es un sitio atractivo. Pero la cuestión no es abrir una nueva fábrica, sino dónde construir los nuevos modelos, y siempre es mejor para un fabricante invertir en las factorías existentes que levantar una nueva. Por ejemplo, hemos decidido recientemente lanzar un nuevo modelo que se hará en Valladolid...

P. Un monovolumen de tamaño pequeño que compensará el fin de la producción del Clio en esa ciudad.

R. Por ahora, a ese nuevo modelo lo llamamos J77 y no lo hemos enseñado. Hasta ahora Valladolid compartía la producción del Clio con Francia y Eslovenia. Esto significa que incluso, si Valladolid no era muy flexible, podíamos lograr la flexibilidad en otro sitio. Pero, si Valladolid ahora va a hacer un coche en exclusiva, eso significa que, si la producción varía hacia arriba o hacia abajo, debido a su aceptación, a la situación del mercado, o a motivos estacionales, toda la flexibilidad tendrá que aplicarse en España. Si no hay suficiente flexibilidad en España, significa que tendremos que fabricar el coche en dos plantas para lograr esa flexibilidad en otro sitio. Y eso supondría menos producción en Valladolid.

P. ¿Van a depender de eso las futuras inversiones en España?

R. Tomamos decisiones de inversión continuamente. Estamos desarrollando nuevas cajas de cambio para las que vamos a aumentar la capacidad de la fábrica de Sevilla. O estamos introduciendo nuevos motores en la fábrica de Valladolid, pero también en Brasil. No simplifiquemos como si todo consistiera en abrir o cerrar plantas. Al tomar decisiones, estudiamos el reparto entre diferentes países con centros de producción. Si se mira la última década, hemos favorecido a España porque ofrece una buena productividad, calidad y fiabilidad gracias a los trabajadores y a una buena gestión de las plantas españolas. Pero esto no está decidido para siempre. Hay una continua localización de inversiones.

P. ¿Y va a invertir más en Europa del Este? Renault tiene una fábrica en Eslovenia, controla la marca Dacia en Rumania y tiene un proyecto en Rusia.

R. En Eslovenia tenemos una gran planta donde hacemos el Clio y tenemos una oportunidad de desarrollarla porque allí ganamos eficiencia. En Dacia, sin la marca Renault, y en Moscú vamos a montar el coche de los 5.000 euros. Si miramos a Europa del Este como un mercado, creo que va a disfrutar de un crecimiento muy significativo y una rápida modernización como la que tuvieron España y Portugal al incorporarse a la Unión Europea. Va a ser un fenómeno del mismo tipo. En segundo lugar, en esos mercados los precios son más bajos, debido al menor poder adquisitivo. Así que tenemos que intentar vender nuestros coches a precios no muy lejanos a los que tenemos en Europa Occidental, pero a la vez venderemos los Dacia para aquellos de nuestros clientes con menor capacidad de compra.

P. Ese coche que costará 5.000 euros, concebido para países emergentes o menos desarrollados, ¿va a ser esa la clave de su expansión internacional?

R. Lo vamos a fabricar en Rumania para toda Europa Central y Oriental; en Rusia para ese país; en Marruecos para el norte de África y sur del Mediterráneo; en Colombia para Suramérica y el pasado lunes hemos firmado para producirlo en Irán, que es un gran mercado. El próximo año decidiremos lugares adicionales de producción. Sí, es algo central en nuestra estrategia.

P. Renault tiene una asignatura pendiente en China, donde ya se han instalado sus competidores. Y algunos fabricantes empiezan a mirar a India como el próximo gigante emergente.

R. Sobre China tomaremos una decisión la próxima primavera y hasta ese anuncio no diré nada más. En India la situación no está tan avanzada. Porque en China conocemos una política de infraestructuras y sabemos que se están construyendo autopistas, pero en India no. Para vender coches necesitamos carreteras.

P. Su socio Nissan ya está presente en China. ¿Eso impide que entre Renault?

R. Al contrario. No queremos repartirnos los países entre las dos marcas. Lo que planteamos es que en cada país el socio más fuerte ayudará al otro. El hecho de que Nissan esté en China es positivo para nosotros.

P. ¿Cómo ve la situación en América Latina, que era un mercado importante para la compañía?

R. Es un mercado en el que, por el momento, estamos perdiendo un montón de dinero. De Argentina creemos que lo peor ya quedó atrás y esperamos cosas mejores. En Brasil hay un contraste entre una mejora muy significativa de la confianza en la economía, atraída por el presidente Lula Luiz Inácio da Silva y el hecho de que el mercado no está mejorando por el momento. Por otra parte, tanto Lula como el presidente argentino Néstor Kirschner han acordado reforzar Mercosur. Tengo grandes esperanzas en que Mercosur se convierta en un mercado común real.

P. ¿Entrará Renault algún día en Estados Unidos, el mayor mercado mundial?

R. No diré fechas, sólo que no será antes de 2010.

P. ¿Cuál es el siguiente paso en la alianza con Nissan? ¿Trabajarán como un solo grupo sin llegar a serlo o se planteará una fusión?

R. Siempre hemos dicho que éste es un grupo binacional con dos compañías que tienen una estrategia común, pero autonomía operativa. Creemos que es la forma realista de funcionar. Muchas fusiones no han tenido demasiado éxito. Nosotros queremos construir a partir de las realidades. Por ejemplo, hemos elevado al 70% el porcentaje de compras conjuntas. En 2005 Carlos Ghosn será el primer ejecutivo de Renault y de Nissan, pero no creo que cambie esta política.

P. Usted quedará en una presidencia no ejecutiva. Pero su nombre ha sonado para otras grandes empresas francesas. ¿Se ve mucho tiempo aquí o estudiaría otros planes en el sector público o privado?

R. Yo seré presidente de Renault.

P. Renault está participada por el Estado francés en un 15%. ¿La ve totalmente privada en el futuro?

R. El 15% que tiene el Estado en nuestro capital no es muy distinto del que tiene el Estado de Baja Sajonia en Volkswagen. Creo que es un elemento de estabilidad. El Estado ha indicado que no tiene prevista ninguna otra reducción de su participación y yo me siento muy a gusto con esa decisión. Por supuesto, es una decisión del Estado y no de la compañía, pero como ejecutivo de la compañía la comparto.

P. Algunos Gobiernos, como el español, critican la pervivencia de grandes empresas públicas en Francia compitiendo con las privadas.

R. Nosotros no somos una empresa pública. El Estado está en Renault como accionista financiero y tiene dos puestos en el consejo de administración. Su situación no es muy distinta a la de cualquier otro inversor a largo plazo y no tiene especiales privilegios.

P. La economía francesa lleva meses al borde de la recesión, igual que otras de la zona euro. ¿Qué se puede hacer?

R. Creo que el factor decisivo va a ser la confianza, en primer lugar la del consumidor. En Francia tenemos compañías y una fuerza laboral muy eficientes, lo que falta es confianza.

P. ¿El euro fuerte es un problema?

R. Lo es porque tiene un impacto financiero inmediato en nuestros resultados. Y además hace más competitivos en el mercado europeo a los fabricantes japoneses y coreanos, que son los que más rápidamente están ganando cuota de mercado. Pero no es mi mayor preocupación. Podemos vivir con eso.

P. Ha entrado en vigor el nuevo reglamento europeo de distribución de automóviles, que pretende animar la competencia. ¿Está suponiendo más presión sobre sus márgenes?

R. ¿Aún más presión? ¡Pero si los fabricantes perdemos cada vez más dinero en Europa! Europa es probablemente el mercado más competitivo del mundo. En todo caso, el cambio en las reglas del juego no ha sido de un día para otro. Estamos trabajando para mejorar la eficiencia de nuestra red de vendedores.

P. ¿Va Renault a unificar los precios antes de impuestos para toda la UE, como quiere forzar Bruselas?

R. Vamos a reducir el abanico de precios que tenemos ahora.

P. Y con el mercado débil, ¿puede pensar en igualar los precios al alza?

R. En general es difícil subir precios. Los precios en Francia están en la media. La convergencia significará que en algunos países subirán los precios y en otros bajarán.

P. Es decir, que en España subirán.

R. Tendremos que subir ligeramente los precios antes de impuestos, sí.

P. Fernando Alonso se ha convertido con Renault en una estrella de la fórmula 1.

R. ¡Una superestrella!

P. ¿Qué espera de él? ¿Lo retendrá en su equipo?

R. Lo que queremos es más victorias, estar en la fórmula 1 compitiendo por el campeonato. Alonso tiene contrato para los próximos dos años. Es un piloto excepcional que tiene que luchar por el título mundial y nosotros tenemos que darle un coche para ganar.

'No vamos a hacer volumen a toda costa para ser el número 1'

P Las ventas de coches en Europa occidental caen un 1,5% en lo que va de año, pero en los últimos meses vienen mejorando. ¿Observa señales de recuperación?R Esperamos terminar el año con el mercado cayendo en torno al 2%, porque el final del año pasado fue fuerte. Para 2005 estamos viendo al mercado recuperarse muy levemente, cerca de un 1%. Hay diferentes situaciones según países: en Francia las ventas están cayendo y en España van mejor. Es especialmente difícil hacer previsiones cuando el crecimiento está cerca de cero. Ahora mismo no vemos una tendencia fuerte al alza. P Renault ha sido hasta septiembre la primera marca de Europa por ventas a pesar de que bajan un 3,1%. ¿Cómo espera acabar el año?R Acabamos el año pasado con una cuota del 10,7% y no esperamos que la cifra sea muy diferente este año.P ¿Está el nuevo Mégane cumpliendo sus objetivos?R Las ventas están mejor de lo previsto gracias a la llegada al mercado de nuevas versionesP ¿Aspira a colocarlo como el coche más vendido de Europa, hasta ahora el Golf?R æpermil;se no es un objetivo en sí mismo. El Mégane es un coche importante por sus márgenes y lo que no vamos a hacer es volumen a toda costa, con ventas masivas a empresas de alquiler, para que sea el número uno.P Después de que hayan dejado de fabricar el Avantime, un modelo innovador de lujo, y a la vista de los pobres resultados del Bel Satis, ¿va a seguir en el segmentode lujo?R Hay diferentes segmentos dentro del lujo. En el que está Bel Satis sí creo que tenemos que estar. Hemos tenido dificultades por la falta de motores para ese segmento, y el hecho de que ahora compartamos plataformas con Nissan nos ayuda.