Fernando Valdés

'Según mis subordinados, tengo que aprender a escuchar'

Ha recibido el reconocimiento como el director más joven de la historia de Unilever en España. Tiene 44 años y lleva 17 en la compañía de productos de higiene corporal y del hogar Lever-Fabergé (Rexona, Skip, Sunsilk o Axe), de la multinacional Unilever. Tiene un equipo de 600 personas y facturó 350 millones de euros en 2002

Es un ejemplo de directivo fiel a una empresa. Fernando Valdés no ha tenido nunca demasiados deseos de marcharse de Lever-Fabergé, empresa que recibe premios por cuidar el desarrollo personal y profesional de sus empleados, que cuentan con un gimnasio, un par de fisioterapeutas que les dan masajes o un programa de ayuda para dejar el tabaco.

Pregunta. Ha desarrollado prácticamente toda su carrera, a excepción de dos años que pasó en Elosúa, en la misma compañía, ¿cómo se consigue esto?

Respuesta. Fundamentalmente, con suerte, con competencias y habilidades que te facilita la propia compañía. Como es la gestión de los clientes o con la medición de resultados. Es necesario desarrollar algunas competencias como el liderazgo o la gestión de equipos, que pueden ser innatos, pero también te puede ayudar la propia empresa a desarrollarlos. Con toda esta suma, de herramientas, competencias y suerte, se pueden conseguir resultados. El papel del directivo es como el de un entrenador de fútbol.

'Nuestro índice de rotación no deseada es de una persona al año'

P. ¿Puede explicarlo?

R. Si todo va bien, es mérito de los jugadores y, cuando todo va mal, es culpa del entrenador. Suele ser así. Yo no creo en el trabajo en equipo como algo en que sólo sea tomar decisiones conjuntas. Es cuando consigues tener un equipo y todo el mundo se siente libre para opinar y tiene, además, el liderazgo suficiente como para expresar lo que piensa.

P. ¿Y cómo se ponen de acuerdo?

R. Si hay diferencia de opiniones, aplicamos el consenso y luego todos acatamos el acuerdo. Ese es el trabajo en equipo. Y si hay alguien que se niega a acatarlo, debería salir del equipo.

P. Su empresa ha recibido algún premio como una de las más comprometidas con el bienestar de sus empleados y siempre aparece entre las más agradables para trabajar.

R. Es algo en lo que ponemos especial empeño, pero los profesionales quieren trabajar aquí, además de por las condiciones de trabajo, porque somos una empresa puntera, moderna y por los buenos resultados. Hoy día, lo que se busca es una empresa que tenga pasado, que tenga presente, pero, sobre todo, que tenga futuro. Nosotros medimos todo esto por el índice de rotación no deseado y es de una persona al año. Cuando haces una mala gestión de personal, lo que haces es alimentar a las empresas de la competencia. Lo bueno es que tanto las universidades como las escuelas de negocios nos eligen como una de las mejores para trabajar. Queremos que esta sea una empresa donde cada uno se sienta libre para decirle a su jefe si actúa conforme a los valores de la empresa.

P. Decirle al jefe lo que piensas de su conducta y de su trabajo puede resultar, en ocasiones, delicado. No todos se sentirán cómodos para hacerlo.

R. Tenemos un sistema de evaluación 360 feedback para todos los directivos de la compañía, con el que pretendemos evaluar a todo el equipo directivo frente a los valores y competencias de la cultura empresarial. Ahora queremos implantar la figura del entrenador o coach, pero con gente interna. Y todos en la empresa vamos a tener uno. Esto significa que un compañero nuestro nos va a decir en qué tenemos que mejorar.

P. ¿Usted también va a tener a un subordinado que le va a decir en qué tiene que mejorar?

R. Por supuesto. Es necesario decir las cosas como son para que esa libertad repercuta en beneficio de los resultados de la empresa.

P. ¿En qué tiene que mejorar?

R. En la evaluación que me han hecho me han dicho que aprenda a escuchar más, que le dedique más tiempo a la toma de decisiones importantes. A veces, me precipito cuando tomo una decisión. Yo tomo nota e intento mejorar en los puntos importantes, no precipitarme. No me importa mostrar a mis subordinados mis ventajas e inconvenientes y les ofrezco mi plan para mejorar mis debilidades. También destacan cosas buenas de mí como la iniciativa, la creatividad y la resolución de problemas.

Compaginó trabajo y un máster en EE UU

Hizo doblete Durante unos meses compaginó su trabajo como directivo en Lever-Fabergé con la asistencia a un máster en Administración y Dirección de Empresas en Stanford University. La aventura fue posible gracias a que, según cuenta Fernando Valdés, delegó en su equipo de colaboradores. 'Es importante saber hacerlo, pero mucho más importante es saber en quién delegas. Tener la confianza absoluta de que, aunque tú no estés, todo va a funcionar'. También destaca que fue posible a la gran función que desempeñan las nuevas tecnologías.

Aprendió del máster fundamentalmente varias cosas: autoconfianza, 'ya que te das cuenta, cuando estás con otros directivos de otras empresas, de que verdaderamente la compañía para la que trabajas es puntera en temas de gestión'. Para Valdés fue decisivo descubrir que, a pesar de ser español, no 'chirriaba', y de que los directivos y empresarios españoles están totalmente capacitados, sin ningún tipo de complejos, para competir a nivel mundial.

También aprendió a ver el mundo de los negocios desde un punto de vista global, a intercambiar experiencias con el resto de sus compañeros de curso y a saber parar para meditar y reflexionar antes de tomar una decisión. En definitiva, el máster, además de conocimientos, también le aportó una experiencia única: 'el trabajo en equipo'.