Saber delegar, punto débil de los ejecutivos

En AC Hotels, cuenta su presidente, Antonio Catalán, las decisiones no las toma él, 'las tomamos entre todos'. El director general de BNP Paribas, Ramiro Mato, confiesa que consensuar antes de dar órdenes a sus colaboradores, no mirar el reloj y ser un ejemplo para su equipo es clave del éxito. La consejera delegada y directora de Citroën España, Magda Salarich, vive entre Francia y España y considera que alternar sus dos cargos y su vida personal sólo es posible gracias a un buen equipo de profesionales. No es la única en el sector. El presidente de BMW Ibérica, Klaus Berning, opina que el

En AC Hotels, cuenta su presidente, Antonio Catalán, las decisiones no las toma él, 'las tomamos entre todos'. El director general de BNP Paribas, Ramiro Mato, confiesa que consensuar antes de dar órdenes a sus colaboradores, no mirar el reloj y ser un ejemplo para su equipo es clave del éxito. La consejera delegada y directora de Citroën España, Magda Salarich, vive entre Francia y España y considera que alternar sus dos cargos y su vida personal sólo es posible gracias a un buen equipo de profesionales. No es la única en el sector. El presidente de BMW Ibérica, Klaus Berning, opina que el directivo no es nadie si no es capaz de jugar con los suyos. También el director general de British Airways, Carlos Gómez, entona un cántico a favor del empleado y señala que el ejecutivo tiene que conseguir implicarlo en la estrategia de la empresa. Hasta ahí, todo correcto.

El problema parece ser que todo esto se queda en una declaración de intenciones. Así se desprende de un estudio elaborado por la consultora The Washington Quality Group, en el que se refleja que la mayoría de los directivos españoles no sabe trabajar en equipo. Y lo que es peor: no tienen en cuenta a sus colaboradores. 'Se fijan tanto en la obtención de resultados, que se olvida de que todo eso se logra a través de los profesionales que tiene a su lado', explica el secretario general del Club Gestión de Calidad, Juan Liquete, que intenta justifica, en parte, la actitud de los ejecutivos. 'La presión de las empresas es cada vez mayor, prima sobre todo la obtención de beneficios a corto plazo y con el trabajo en equipo se pierde el control sobre el resultado inmediato. Desarrollar un equipo de profesionales es mucho más complicado que hacer las cosas por uno mismo', matiza Liquete.

Coincide con esta conclusión el director de desarrollo y formación de Telefónica España, Carlos Pelegrín, que destaca, entre otras virtudes, la orientación al cliente y la obtención de resultados, 'pero tal vez el valor que menos se cuida es el propio equipo'. Explica que aquel ejecutivo que en su agenda no reserve al menos el 20% de su tiempo laboral a sus colaboradores 'tiene un serio problema'.

Aquel ejecutivo que en su agenda no reserve al menos el 20% de su tiempo laboral a sus colaboradores tiene un serio problema

Según cuenta la consejera delegada de The Washington Quality Group, Marta Williams, es motivo de preocupación que el directivo no muestre interés en trabajar en grupo, pero más lo es que no quiera ayudarles a crecer. 'Tienen que mejorar su papel de coach, de formación con el resto de los suyos. La asignatura pendiente que tiene el ejecutivo español en estos momentos es el desarrollo de sus profesionales', señala.

Entre los cinco puntos a mejorar, dice el informe de la consultora, está precisamente la queja que apunta Williams, su capacidad para desarrollar a los demás actuando como entrenador. En segundo lugar, el tiempo que dedica a sus colaboradores. También deben procurar que todos los profesionales que trabajan a su lado puedan mantener un equilibrio entre su vida personal y profesional. 'La época de quedarse hasta las 10 de la noche porque el jefe se queda también se ha terminado. Eso tiene que cambiar y el directivo tiene que tener mayor sensibilidad hacia esos detalles personales', explica Williams.

Otra debilidad es la escasa capacidad que tienen para alentar al equipo y para aceptar la crítica constructiva. Y, por último, necesita proporcionar más información y recursos a su equipo para hacer bien su trabajo. 'Los ejecutivos dicen que no pueden delegar, pero simplemente es porque no han dedicado una parte de su tiempo a formar y a desarrollar las capacidades de su equipo. Tampoco les gusta compartir la información de la que disponen con otros', afirma la consejera delegada de la consultora. Se equivocan con esta práctica: antes la información era poder. Ahora la información es fácil de conseguir.

El rechazo por el trabajo en equipo se debe, según opina Juan Liquete, secretario general del Club Gestión de Calidad, a que en España 'somos un país donde la cultura individalista prima sobre la cultura de equipo'. Puede parecer con ello que el ejecutivo pierda poder. 'Pero debe actuar omo si fuera un politico, que sabe influir en los demás'. Asegura que los ejecutivos trabajan tantas horas y tienen dedicación plena porque no le dedican tiempo al equipo. 'Si así fuera dedicarían menos tiempo a conseguir resultados por sí solos', señala Liquete, que afirma que los profesionales deben crecer de la mano de sus ejecutivos. Han de ser un modelo y un ejemplo a seguir, 'pero también es cierto que las circunstancias te obligan a ser cada vez más individualista'.

Respeto

Según el estudio de The Washington Quality Group, el directivo español tiene visión global del negocio, se preocupa por los demás y les trata con respeto. Sin embargo, no gestiona adecuadamente su tiempo y se preocupa excesivamente por los detalles, características que repercuten finalmente en el espacio que dedica a la formación y desarrollo de su equipo. El directivo cada vez es más consciete de su realidad, sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. No todo iba a ser negativo. Los ejecutivos, a lo largo del último año, mostraron ser 'personas dignas de confianza, ejercieron una conducta ética y suelen tener un comportamiento respetuoso'.

Tienen preocupación por aportar un mejor servicio y completar su desarrollo en otras secciones de la compañía. Otro punto fuerte es su capacidad para adaptarse a los cambios, ya que lo consideran una oportunidad de mejora y apertura de nuevas oportunidades. Presta atención, siempre según el citado estudio, al mercado y a las necesidades de los clientes. 'Comprende la importancia de la creatividad para el desarrollo futuro de la empresa, pero no termina de darle el impulso necesario para convertirlo en una de sus fortalezas, pero sobre todo perciben de la necesidad de desarrollar a sus colaboradores. Ahí tienen su gran asignatura pendiente', señala la consejera delegada de la consultora, Marta Williams.

Más consciente de su liderazgo

El ejecutivo español sigue siendo honesto, tiene respeto en sus relaciones personales y es ético. Estos valores, junto con el compromiso con la empresa, han sido, según un estudio de The Washington Quality Group, las columnas sobre las que ha construido su proceso de mejora.El informe, elaborado entre 51 empresas españolas y en el que han participado más de 600 directivos, revela que la alta dirección se ha vuelto mucho más permeable a la crítica y a la evaluación constructiva, pone recursos para afrontar los cambios con éxito, es más consciente de su liderazgo como promotor de ese cambio y sigue trabajando para mejorar su papel de entrenador de equipos profesionales.

'El truco está en ser excelente'

Lo tiene claro. Un ejecutivo ha de trabajar sus puntos fuertes, no lo débiles. Para la consejera delegada de The Washington Quality Group, Marta Williams, el gran error que cometen los ejecutivos es pensar que corrigiendo alguna de sus debilidades consiguen ser buenos.'Pero el truco está no en ser bueno, sino excelente'. Para conseguirlo hay que trabajar los puntos flacos, pero desarrollar los furtes. 'A una persona que tiene tres o cuatro valores muy fuertes se le perdonan los más bajos.Williams destaca como rasgos los valores éticos y la rápidez. 'Cualquier combinación de principios de ética y honradez supera a otros por muy fuertes e importantes que sean. No hay que ser honrado sino hay que ser capaz de denunciar la falta de escrupulos de otras personas y no encubrirlas como, por ejemplo, en el caso Enron'. Considera que conseguir resultados no ha de ser el único reto del directivo.A Williams le preocupa que las mujeres directivas, al contrario de lo que hacen los ejecutivos, no tratan a todos por igual. 'Favorecen el amiguismo'.

'La información que se ofrece es escasa'

El director de desarrollo y formación de Telefónica España, Carlos Pelegrín, considera prioritario que el ejecutivo facilite información a sus colaboradores. 'La información que se suele dar es escasa. Sólo se ofrece información orientada a la consecución de esos resultados, pero no le dedicamos tiempo a la vision, al contexto ni al por qué de las cosas'.Otro tema prioritario hoy día para las empresas, y al que los ejecutivos no parecen darle importancia, es el equilibrio entre tiempo libre y trabajo. 'La cultura tradicional directiva española es cuantas más horas se dediquen al trabajo más se contribuye'. Un error, dice Pelegrín, porque no existe correlación matemática entre horas y rendimiento. 'Con 14 horas de trabajo no eres mejor. Debe cambiar la cultura de la presencia, sobre todo en el sector de la banca y en los servicios'.También destaca que todavía existen empresas en España a las que al presidente hay que tratarle de usted. 'Eso es lo que indica la orientación a las personas. El trato tiene que ser más cercano y más próximo con los colaboradores'.