Belarmino García: "Para gestionar hay que sentirse libre"

Asturiano de Villapedre de Navia, 52 años, ha sido el encargado de romper el duopolio de Telefónica Móviles y Airtel (hoy Vodafone). Ingeniero de Telecomunicaciones, recibió el barniz de directivo en dos escuelas de negocios españolas. Aceptó dirigir Amena porque le dejaban libertad para maniobrar

Belarmino García es de esos directivos que escuchan y repasan mentalmente su discurso. Se lo piensa mucho y procura no dejar cabos sueltos. Tiene estructurada cada respuesta y, aunque la conversación derive hacia otros temas, acaba centrando la idea que quiere transmitir. Se considera una persona afortunada: tiene tras de sí un currículo más que aceptable. Comenzó en el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial, antes de llegar a Amena pasó 18 años en Hewlett-Packard y un par de ellos en Siemens Nixdorf. Le gustaría, ya que trabaja unas 12 horas al día, tener mayor equilibrio familiar y personal. Es su asignatura pendiente, aunque procura compensarlo con la cena, para García y su familia, el momento estelar del día. Echa en falta tener tiempo para leer, jugar al fútbol, el golf o viajar, para esas 'muletillas que nos ayudan a vivir experiencias gratificantes'.

Pregunta. ¿Es importante sentirse libre a la hora de gestionar una empresa?

Respuesta. El único límite que tenemos a la hora de gestionar es el que marca la regulación del sector. La libertad es fundamental si lo que pretendemos es maximizar los resultados y eso es difícil de conseguir si no se juega con suficientes grados de libertad para elaborar una estrategia global refrendada con los órganos de gobierno. Siempre me he sentido libre para gestionar Amena. Habría sido difícil conseguir los hitos que hemos conseguido si no hubiera sido de esta manera. Durante mis presentaciones ante el consejo de administración repasaba, por un lado, los hitos conseguidos que sobrepasaban los planes de negocio marcados y, por otro, los planes nuevos, más agresivos, que implicaban una mayor aportación por parte de los socios. Amena ha gozado siempre de la confianza y soporte de los socios para maximizar los resultados más allá de los objetivos que conseguíamos paso a paso.

'La libertad es fundamental si lo que queremos es maximizar los resultados, y eso es difícil de conseguir si no se es libre para elaborar una estrategia'

'Cuando salimos al mercado, el papel que tocaba jugar era el de retador. El más pequeño tenía que ser osado y cambiar las reglas del juego'

P. ¿Cómo consigue un directivo ganarse la confianza de los socios?

R. El elemento fundamental es la coherencia entre lo que dice que va a hacer y lo que luego hace. Ser capaz de demostrar que las apuestas que planteas son confirmadas con la obtención de resultados. æpermil;sa es una parte relevante de lo que puede caracterizar a un líder. Hay que diferenciar entre lo que es un líder visionario, al que le gusta visionar y desarrollar planes y luego ejercitarlos, y el que cuando termina de vender los beneficios del plan no tiene interés en ejecutarlo. Le gusta la creatividad pero no la ejecución. Conozco pocas compañías exitosas que tengan líderes visionarios sin capacidad de ejecución, aunque a veces lo que hacen, si quieren tener éxito, es tener a alguien que ejecute el trabajo del visionario. Tampoco conozco líder de éxito sin equipo. El modelo de negocio de una compañía es tan complejo que ninguna persona tiene capacidades suficientes para tener éxito por sí sola y mucho menos en una compañía de una determinada dimensión. Entre los méritos que podemos reconocer a un líder se encuentra su capacidad para crear un equipo gestor fuerte y cohesionado, esto no quiere decir mimético, y su habilidad para gestionar las diferencias. La diversidad de liderazgo bien gestionada puede maximizar los resultados.

P. ¿El directivo tiene que ser exigente?

R. Lo primero que hay que ser es exigente con uno mismo. Desde pequeño he aprendido que cuando te propones metas difíciles de alcanzar sólo con el esfuerzo lo consigues. Si lo acompañamos de una pizca de suerte con seguridad se puede alcanzar el éxito. El esfuerzo, unido al compromiso de vivir con pasión todo lo que hago, ha rodeado mi vida. Lo que he conseguido a cambio es mucho mayor que todo el coste en esfuerzo que he empleado. La vida me ha premiado con creces.

P. ¿Usted qué le pide a su equipo?

R. Cuando seleccionamos a las personas que forman parte de Amena y en mayor medida a los líderes, definimos los valores de las personas que componen la plantilla. Depende del papel que vayan a desempeñar dentro de la organización, se les exigen determinadas cualidades. Los líderes, y éstos no tienen que ser los máximos responsables, son personas con altísimos niveles de seguridad, esto es, autoconfianza, optimismo y atrevimiento. Además deben ser personas con autocontrol, serenidad, capaces de reírse de sí mismos, de trabajar en equipo y de cooperar e influir en los demás. El saber, la curiosidad por aprender rápido y compartir conocimiento podría también definir el perfil de esta persona. El servicio, la empatía, ponerse en la piel de otra persona, tener capacidad para escuchar y cuidar el estilo es lo que define el elemento de servicio. Vivir con pasión, el afán de superación, orientarse a conseguir los resultados, vivir con sana paranoia, que significa no conformarse con lo conseguido, eso define la capacidad de superación. Todos estos elementos en una coctelera definen al líder. Los líderes de Amena deben contar con una proporción destacada de algunos de estos elementos y luego tener afán de superación como elemento crítico para conseguir los resultados que ninguno de nosotros puede predecir cara al futuro.

P. Con estos requisitos se puede gestionar una empresa que compite en mercados globales.

R. Lo que debe variar es la combinación de esos elementos y añadiría la capacidad para entender y moverse en entornos muy diferenciados y multiculturales.

P. Usted es ingeniero de Telecomunicaciones, no es muy habitual encontrarse ingenieros al frente de empresas, ¿a qué cree que se debe?

R. Cada vez existen más ingenieros que comienzan su carrera con un foco ingenieril y acaban como gestores. A los ingenieros, cuando terminamos nuestra formación, nos preparan para desempeñar labores de investigación y desarrollo. Cuando dedicas tiempo a las labores de ingenieriles y técnicas, te das cuenta que la vida profesional es muy amplia y es muy normal que te muevas hacia labores de marketing y comerciales. Es el inicio de una vida de dirección porque empiezas a darte cuenta de la globalidad de los mercados y ves la cuenta de resultados mucho más cercana. Mi primer trabajo fue técnico, luego desempeñé labores comerciales, posteriormente de marketing y más tarde de gestión. Yo no tenía previsto mi desarrollo profesional, por eso cuando hablo con personas jóvenes aprovecho para aconsejarles que se muevan horizontalmente dentro de la empresa, con el fin de adquirir una visión más global de la misma. Hay que aprovechar las oportunidades que te ofrezcan.

P. ¿Se siente cómodo en su papel de gestor?

R. Muy cómodo. Crear una compañía es una experiencia vital altamente reconfortante. Eso, unido a la posibilidad de alcanzar el éxito, es algo difícil de experimentar en otro tipo de puesto o escenario.

æpermil;xito

Pregunta. ¿Para tener éxito con una compañía que empieza de cero es necesario emprender estrategias agresivas?Respuesta. Cuando alguien sale al mercado en 1999 como Amena, con dos competidores ya asentados, como Telefónica Móviles y Airtel (hoy Vodafone), el papel que tocaba jugar era el de retador. Nuestra estructura entonces era débil, no existía conocimiento de la marca y el canal de distribución pertenecía a la competencia. No podíamos seguirles el juego, sino retarles, el más pequeño tenía que tener la osadía de cambiar las reglas del juego. Eso implicaba riesgos. Era David contra Goliat. Evidentemente, durante los dos primeros años jugamos a riesgo, pero ese riesgo fue medido y valorado y nunca hemos hecho una estrategia que tuviera un impacto negativo que no fuera gestionable. Una empresa tiene que asumir riesgos, pero gestionables. En sus comienzos, Amena era una apuesta perdedora y había que arriesgar.P. Entonces, se sentirá orgulloso de los logros conseguidos.R. Todo el equipo se siente muy orgulloso por haber conseguido una posición que nadie ha alcanzado en Europa. En el cuarto año de historia Amena ha alcanzado flujo de caja neto positivo y la tasa de resultado operativo sobre ventas es superior al de muchos competidores europeos.