Los errores de una sucesión
Elegir sucesor no es fácil. Muy pocos, según los expertos, siguen el camino acertado para preparar una sucesión, tanto en política como en el ámbito empresarial. Todavía está caliente la manera en la que José María Aznar ha elegido, sin consensuar con el resto del partido, a su sucesor, Mariano Rajoy. Un error. Según explica el profesor de Dirección General y Empresa Familiar del IESE Josep Tàpies, 'no se puede elegir a dedo a nadie'. Se trata de una mala práctica. Lo propio sería, con el fin de garantizar una cierta armonía y no generar demasiado malestar, crear una comisión de nombramientos, en la que haya una nutrida representación de figuras o consejeros independientes que aconsejen y elaboren una terna de candidatos 'y elegir con la máxima objetividad'. Y las consultas a expertos o al equipo, señala el director de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, 'no deberían ser protocolarias, aunque alguien tiene que tomar la decisión'. Pero lo que también puede ser un error, opinan los expertos consultados, es tener en jaque a varios candidatos en la carrera por la sucesión, como acaba de hacer Aznar y en su día también optó el que fue considerado directivo del siglo pasado y ex presidente de General Electric, Jack Welch.
Elegir sucesor no es algo que se improvisa en unas semanas, sino que debe preverse con varios años de antelación. El profesor Tàpies asegura que este proceso puede durar ocho o diez años. 'Y sobre todo hay que dejar claro desde un primer momento quién va a ser el candidato, hay que explicitar las reglas del juego'. De la misma opinión es el profesor de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa Pascual Montañés, quien asegura que la 'improvisación siempre es mala para las empresas'. En cuanto al desgaste de los candidatos, matiza que siempre hay una salida para ellos. 'Simplemente por el hecho de haber sido candidato a presidir una organización ya estás capacitado para gestionar cualquier otra. Eso da seguridad a los candidatos, que suelen optar por abandonar la compañía en la que no han colmado sus aspiraciones y postularse para dirigir otras', matiza Montañés, para quien es importante evaluar a los candidatos no por su valía, sino por lo oportuno que puede resultar su perfil profesional para desarrollar una estrategia de futuro dentro de la entidad.
En general, las empresas no suelen hacer de forma correcta una sucesión. Y son las compañías de corte familiar las que peor realizan los cambios de poder. 'Hay casos en los que se confunde la capacidad de gestión con los lazos de afecto, y eso siempre es malo', opina Tàpies, que pone como ejemplo de cómo se deben hacer los cambios a la familia Puig, que aunque sigue manteniendo el poder dentro de la entidad, quiso profesionalizar la gestión y dejar en manos de un ejecutivo externo, Javier Cano, la presidencia del grupo Puig. Otro modelo a seguir sería la transición que preparó Rafael del Pino, que después de 48 años de trabajo y de muchas dudas y titubeos le pasó el testigo a su hijo, Rafael del Pino y Calvo Sotelo, al que previamente había formado para relevarle.
El apego al poder del ejecutivo que deja un cargo puede hacer indigesta más de una sucesión. Le ocurrió a Luciano Benetton, que no acaba de irse
Pero el apego al poder por parte del ejecutivo saliente puede hacer indigesta más de una sucesión. No es fácil retirarse. Lo recuerda Cubeiro: 'Requiere de una enorme grandeza, como en su momento le pasó al ciclista Miguel Indurain. Cuando alguien dice que se va, tiene que irse de veras'. Eso fue algo que no cumplió Luciano Benetton, que anunció en el mes de marzo que abandonaría la gestión del grupo Benetton en favor del ejecutivo Luigi De Puppi. Sin embargo, el fundador del grupo textil no ha conseguido marcharse definitivamente. Sigue al frente de todo el área de marketing y de comunicación del grupo, que en el caso de Benetton es uno de los pilares de la compañía, que basa su estrategia en las campañas de publicidad. 'Hay personas a las que les cuesta mucho abandonar el poder y nunca se retiran del todo', señala Montañés. pasa a la página 41
Al sucesor no hay que elegirlo por débitos profesionales o afinidades personales. El candidato, en opinión del director de la consultora Hay Group, Julio Moreno, debe ajustarse a la estrategia futura de la compañía. Y apuesta por que las sucesiones se hagan de una manera ágil y rápida, con el fin de evitar riesgos que puedan dañar el futuro de la empresa. En lo que suelen fallar las entidades que se someten a un proceso de sucesión es en contrastar opiniones y realizar valoraciones externas. 'Es importante conocer la opinión de personas ajenas a la compañía', señala Moreno. Es lo que les ocurre a muchas empresas familiares que designan a un candidato en función del afecto y no de sus cualidades. 'Suelen elegirlo sin considerar que sea el mejor. Eso sesga el relevo, que debería estar fijado a través de los protocolos familiares', opina este consultor, para quien las reglas de juego tienen que estar basadas en la objetividad y no en premisas que no tienen que ver con el negocio.
También es necesario conseguir lo que el director de Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, denomina el equilibrio del tándem. 'Está comprobado que el mejor liderazgo es el que recoge a un auténtico líder con visión de futuro, un proyecto aglutinador, cierta imagen social y una gestión meticulosa'. Y se pregunta si puede un gestor, el alter ego del líder, convertirse en el número uno de una compañía. Lo ve difícil porque existen grandes fracasos que demuestran lo contrario. Y recuerda el ejemplo de Coca-Cola, que tuvo su momento de gloria cuando el cubano Roberto Goizueta era consejero delegado y Douglas Ivester ocupaba el cargo de director general de operaciones. Cuando Goizueta falleció, el consejo de administración de la compañía tardó 15 minutos en nombrar sucesor a Ivester, que decidió no tener un alter ego y tomaba personalmente todas las decisiones, redujo el número de colaboradores directos y no supo resolver una crisis de credibilidad. Su capacidad de trabajo no era suficiente en estas circunstancias. Catorce meses después de ser elegido, el consejo de administración le pidió que dimitiera. 'Premiar a los apagafuegos puede llegar a ser un error', dice Cubiero.
El profesor del Instituto de Empresa y autor del libro Inteligencia política, Pascual Montañés, apunta que para saber si la sucesión se ha hecho de manera correcta sólo hay que mirar si la compañía es bicentenaria.
El triunvirato de Jack Welch
El modelo que eligió José María Aznar para elegir su candidato a la sucesión es parecido al que siguió Jack Welch, considerado el ejecutivo más carismático del siglo pasado tras gestionar durante dos décadas General Electric (GE). Aznar y Welch tenían en mente a tres aspirantes. Pero sólo uno sería el elegido. Welch quería que su sucesor fuera un líder incuestionable y comenzó a planificar su marcha con siete años de antelación y durante este tiempo mantuvo en vilo y sometió a numerosas pruebas a tres de sus ejecutivos: Bob Nardelli, Jim McNerney y Jeff Immelt, que finalmente fue el sucesor. Los otros dos abandonaron la empresa. Welch les amenizó la espera con ejercicios como obligarles a jugar al golf con otros directivos o a compartir una cena de Navidad con la junta de gobierno para que opinaran sobre el candidato idóneo. Según explica el director de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, mantener en la compañía a los candidatos que no son elegidos es difícil 'por la sensación de fracaso y falta de estímulos'.
Los hermanos Lladró ceden el mando a la segunda generación
Los hermanos Juan, José y Vicente Lladró, fundadores del grupo de porcelana decorativa que lleva su nombre, abandonaron el pasado martes todos sus cargos en la compañía para dejar paso a la segunda generación, informa Javier Alfonso. Según explicó el hasta ahora presidente, José Lladró, 'hay que dejar trabajar a los hijos sin interferir, y sólo estaremos ahí para apoyarles cuando nos pidan consejo'.El nuevo consejo de administración está formado por cuatro mujeres y tres hombres. Se trata de Rosa y Ángeles Lladró -hijas de Juan-, Mamen y María José -hijas de José- y Juan Vicente y David, hijos de Vicente. El séptimo miembro es José María Sanz, director de diversificación del grupo. El consejo eligió ayer presidente a Juan Vicente Lladró.José Lladró negó que los cambios tengan relación con el bache que sufrió en 2002 la compañía, que sufrió pérdidas por primera vez en más de 40 años. 'Se trata de algo natural, porque yo tengo ya 75 años y es normal que ellos se hagan cargo de todo', afirmó. Los fundadores ni siquiera intervendrán en la selección de figuras, una tarea que había provocado no pocas discusiones en el seno de la familia. De la selección se encargará un comité encabezado por Mamen Lladró.Los Lladró no se habían librado de las desavenencias que suele provocar en las empresas familiares la convivencia en el consejo de los fundadores y algunos descendientes. Rosa María, hija de José Lladró, abandonó el consejo en 1997 y recientemente ha anunciado su intención de vender el 5% que posee en el grupo Lladró, para lo cual se ha encargado una valoración a una consultora.El cambio en la gestión no supone variación accionarial, ya que la empresa está mayoritariamente en manos de los hijos, 10 en total. Los fundadores tienen un usufructo sobre el 51% de los derechos de voto para decisiones importantes.