TRIBUNA

Las fusiones y las adquisiciones tras la luna de miel

Las fusiones son un mal necesario, adaptando las ideas del dramaturgo griego Menander, quien decía algo parecido sobre la institución del matrimonio. Necesario, porque fusionarse con o comprar a otra empresa es muchas veces la única manera de competir y crecer. Mal, porque más de la mitad de las fusiones fallan en su intento de alcanzar los objetivos que se esperan de ellas, según muchos expertos.

Sin embargo, las fusiones pueden estar plagadas de peligros. Normalmente están discapacitadas por un fallo en la ejecución. Los expertos están de acuerdo en que muy pocas de las organizaciones fusionadas han invertido el tiempo y los recursos necesarios para lograr la integración de la gente y los procesos necesarios para lograr el éxito.

Los expertos recomiendan una visita a la empresa objeto de la fusión por un equipo de profesionales con experiencia para recoger información de primera mano sobre sus sistemas informáticos, sus operaciones y su cultura. El coste y tiempo necesario para integrar estas áreas puede tener un impacto significativo sobre el éxito o no de un trato, además de para poder desarrollar un plan detallado sobre cómo va a ocurrir la integración. Según analistas como Grubb, el 80% de empresas no tienen un plan de integración después de una fusión. Y el 80% de las fusiones no alcanzan su meta.

El plan debería definir las actividades principales de integración, delinear papeles y responsabilidades, así como fijar metas a corto y largo plazo. Debería también dividir la integración global en proyectos más pequeños y manejables, y así establecer procesos estructurales que puedan ser repetidos y puedan facilitar la medición de los resultados.

A menudo la integración empieza con los sistemas informáticos. Pero la integración de F&A no es como otros proyectos de integración de sistemas. Las apuestas son más altas, los riesgos más grandes, y los resultados tienen que aparecer más pronto. Según Gartner, se tienen de cuatro a seis meses para proceder a la integración después de una fusión y, mientras tanto, el mercado está cambiando y los competidores tomando posiciones.

Se ha de empezar por nombrar a una persona de nivel ejecutivo para supervisar el esfuerzo de la integración de sistemas, aconsejan los expertos. Luego, crear un plan detallado construido alrededor de cómo el departamento de informática va a apoyar las operaciones de las empresas fusionadas. Determinar a qué información van a necesitar tener acceso las empresas fusionadas, además de cómo y para quién debería estar disponible esa información en la entidad y también cuando se trata con clientes y socios.

Por supuesto, la razón de ser de los sistemas informáticos es la de apoyar al negocio. Así que la integración informática da paso de forma natural a la integración de procesos. Se empieza determinando qué procesos necesitan apoyo y dónde se van a llevar a cabo esos procesos una vez que las empresas sean fusionadas. Luego se determina si se van a mantener intactos los procesos que ya existen o se van a diseñar nuevos.

Resulta clave comparar los procesos de la empresa adquirente con aquellos de la empresa objetivo, identificando dónde hay mejores prácticas y dónde hay ineficiencias, lo que permite decidir si tiene sentido mantener los procesos actuales o adoptar el proceso de la empresa objetivo. La integración de procesos es a menudo una cuestión de organización, convirtiéndose en parte de un cambio global en la gestión de la organización.

Los empleados son el aspecto más complicado de la integración posfusión, lo que se debe al hecho de compaginar dos culturas y dos métodos distintos de hacer negocio.

De hecho, los expertos aconsejan a las empresas que van a fusionarse que consideren la cultura corporativa incluso durante el proceso de evaluación, y conseguir así una buena visión general para identificar las similitudes y las diferencias. Es también momento de evaluar qué empleados van a contribuir al éxito de la organización.

El departamento de recursos humanos debería estar involucrado mediante el desarrollo de programas dirigidos a las necesidades de cada categoría. Esta clase de programas deben incluir premios e incentivos, claves para protegerse contra una posible huida de talento, ya que los empleados son cruciales para el éxito de una adquisición. Es igualmente importante tratar los temas conflictivos -como los despidos- lo antes posible, de forma que los empleados no estén esperando a 'que caiga el siguiente' y puedan concentrarse en avanzar.

Y lo más importante, comunicar. La queja número uno de los empleados de la empresa adquirida es que no saben lo que está pasando. Necesitan saber quién está supervisando la integración, cuáles son sus papeles y responsabilidades, y qué impacto tendrá sobre ellos. Es fundamental conocer la opinión de los empleados.