'La empresa tiene que involucrar al empleado'Carlos Gómez

Confiesa que el secreto de su trabajo está en la confianza en su equipo. Carlos Gómez, madrileño, de 43 años, licenciado en Empresariales, lleva el negocio de la compañía aérea British Airways para España, Portugal, Latinoamérica y el Caribe

Antes entraba a trabajar a las siete de la mañana y no desconectaba hasta bien entrada la noche. Ahora ha decidido recortar horarios. Carlos Gómez, director general de British Airways para España. Portugal, Latinoamérica y el Caribe, llega a la oficina a las nueve y en su tiempo libre reconoce que no le gusta hacer nada. Este ejecutivo, de carácter afable, cálido y latino, insiste en que no le importan los horarios, sólo mira los resultados. Madrileño de 43 años y padre de cuatro hijos, comenzó su carrera en British Airways, de la que se marchó para ocupar la dirección de ventas de Iberia. Después dio el salto a United Airlines y hace ocho años regresó a la empresa en la que comenzó.

Pregunta. ¿Cuál ha sido su principal aportación a British Airways desde que usted es director?

Respuesta. Mi principal aportación quizá sea la de traducir y descifrar lo que la empresa, desde la matriz en Londres, quiere conseguir a escala global y en particular en España. Se trata de traducir la orientación que tiene la compañía y adaptarla a un mercado distinto del de la empresa matriz. Darle un sabor hispano a la empresa. Entré en British Airways en 1983 y me fui ocho años más tarde. Y aprendí mucho con la experiencia que adquirí, que fue como una especie de máster, en Iberia y en United Airlines, donde estuve como director general hasta que regresé hace ocho años.

P. ¿Fue algo premeditado adquirir experiencia y ver cómo trabajan otras empresas del sector?

R. No. Siempre he viajé con un billete de ida y nunca sabía que me iba a deparar el futuro. Yo he sido el primer español al frente de esta compañía, que siempre había estado en manos británicas.

P. ¿Era necesario un directivo local?

R. Creo que sí. Cada país tiene una cultura y una manera de actuar diferente, por eso creo que un profesional ajeno a un país tiene más dificultades para adaptarse que un profesional local. No se integran de la misma forma, pero también es necesario que todas las personas que trabajan para un multinacional sepan cuál es la cultura de la compañía para que exista cierta homogeneización en todos los países.

P. ¿Son muy exigentes en esta empresa?

R. Sí. Hay que saber integrar las necesidades de la casa matriz y aplicarlos, ya que es imposible adaptarlos a un país como si fueran propios. También exigen seguridad, integridad y un comportamiento fuera de toda duda. No conozco otra cosa. Existe una manera corporativa de hacer las cosas o de abordar un problema. También sabemos que el empleado es el activo más importante de que disponemos. Por tanto, hay que tener un especial cuidado con los profesionales. Cuando se privatizó British Airways se puso a los empleados en primer lugar, ya que lo que marca la diferencia en nuestro negocio es el trato con los clientes, y eso lo tiene que cuidar nuestro personal.

P. Eso en tiempos de crisis no parece ser siempre así.

R. En los procesos de reestructuración de personal no tiene que influir la oferta y la demanda. Si reducimos el número de asientos, por ejemplo en un 10%, para que no te coman los costes hay que reducir todos los elementos de la cadena, pero ese intento por acomodar costes no significa sacrificar al personal, puesto que es quien marca la diferencia entre una compañía u otra. Nosotros le damos mucha autonomía a los trabajadores y damos mucha importancia a lo que hacen. Eso es lo más difícil de explicar, sobre todo cuando llega una temporada mala, como ocurre ahora.

P. ¿Es uno de los sectores más afectados?

R. Somos los parientes feos de la película. Parece que las empresas aéreas tenemos glamour, pero es increíble la cantidad de dinero que se ha perdido en los últimos años debido a la crisis. El negocio aéreo es muy sensible a todo tipo de acontecimientos. Por ejemplo, cuando un directivo tiene miedo a volar es muy difícil intentar convencerle de lo contrario. Además, la videoconferencia también ha hecho mucho daño al sector, aunque nosotros insistimos en que los negocios es mejor hacerlos cara a cara. Hay que ser sensible con los miedos de la gente. Nos gustaría tener un poco de estabilidad.

P. ¿Podría definirse como directivo?

R. Intento hacer lo mejor que puedo siempre que puedo. Y no suelo buscarle tres pies al gato. Me gusta trabajar en equipo, siempre nos quejamos de falta de medios. Pero no suelo hacer elucubraciones sobre mí mismo y sobre mi forma de trabajar. Lo que si puedo decir es que soy más exigente conmigo mismo que con el equipo. Si ofreces a los profesionales flexibilidad se consiguen más cosas que si eres escrupuloso y exigente. Debido a que mi área de responsabilidad en estos momentos es muy amplia, confío en el equipo y les doy responsabilidades. Por tanto, mi labor es coordinar y pelear batallas por ellos. Yo miro el resultado final, no el día a día. Se consigue más razonando que con mano dura. Consigo más cosas siendo flexible. Cuando entregas un servicio, es importante darle poder a la gente para que utilice su criterio y después evaluar sus resultados.

P. ¿Es bueno permanecer siempre en la misma empresa?

R. No. Es necesario romper el cordón umbilical con la empresa en la que se ha empezado a trabajar. Hay que desvincularse de los profesionales con los que se ha empezado. Eso no significa que haya que renunciar al vínculo emocional, pero sí que se aprende a hacer las cosas de otra manera.

P. ¿Qué aprendió usted en Iberia y en United Airlines?

R. En Iberia trabajé mucho y aprendí lo difícil que es correr con una cadena y una bola atadas a un pie mientras que otras empresas iban por libre. En la otra descubrí cómo funciona una empresa norteamericana de más de 100.000 empleados. Los criterios y la forma de trabajar son distintas a las de España. Allí se hacia corresponsable del futuro de la empresa a los empleados. Creo que es muy bueno que las empresas involucren a sus empleados.