'Al líder le tienen que respaldar los resultados'
Vive a caballo entre París y Madrid. Magda Salarich, madrileña de 46 años, casada y madre de dos hijos, asegura que ha aportado a Citroën por encima de todo pragmatismo y una obsesión por el cumplimiento de resultados
Aparece siempre entre las ejecutivas que triunfan en Europa. Magda Salarich, madrileña, de 46 años, casada y madre de dos hijos, pasa la mayor parte de la semana en París, desde donde atiende la dirección comercial de Citroën en Europa y su responsabilidad al frente de la filial española de la compañía. Asegura que está encantada con ese ritmo de vida, perfectamente compatible con su vida personal y con dedicar 14 horas al día a su jornada laboral. Es una mujer seria, que no despega la sonrisa de los labios y a la que le encanta la ópera. La entrevista, que se celebra en su despacho madrileño, dura una hora exacta, el tiempo que ella siempre reserva para las reuniones. Le gusta ir al grano y no despistarse en temas superfluos. No se despega de su agenda, en la que lleva al día los datos y las cifras de negocio de la compañía. Tal vez porque no se le escapa un detalle, transmite la sensación de que estamos ante una ejecutiva que no deja nada a la improvisación. A Magda Salarich se le nota que cree en lo que hace, pero, sobre todo, en la compañía a la que llegó en 1979 y en la que ha forjado toda su carrera.
Pregunta. ¿Por qué aparece siempre en los listados de las directivas con más poder?
Respuesta. Aparezco en los listados porque el sector del automóvil tiene una gran importancia. Además, creo que tener un cargo directivo a nivel europeo tiene influencia en este tipo de listas. Eso está ligado a los resultados, que es la medida por la que hay que juzgar a los directivos. Por ejemplo, los resultados de Citroën en España son clave. Es la segunda marca y tenemos un modelo como el Xsara, que es el más vendido y con el que somos líderes. También los somos en vehículos industriales. En Europa hemos batido un récord absoluto, con un 6,7% de penetración de mercado y en los últimos cinco años un 58% de crecimiento en ventas en el mundo. Vivir un momento así es un placer maravilloso. Yo creo más en los resultados que en la persona, porque al final al líder le tienen que respaldar los resultados. No me gusta hablar de poder. Lo que un directivo aporta a una compañía es una focalización de resultados, pragmatismo, capacidad para marcar objetivos y para medir la cuantía de los riesgos y de las oportunidades. Eso es lo que hace el carisma.
P. ¿Cómo se consigue el éxito en un sector, como el automovilístico, salpicado por la crisis?
R. El año 2003 se presenta de maravilla, mientras que el mercado automovilístico en Europa ha caído un 6%, Citroën ha incrementado sus ventas un 13%. Eso es una barbaridad. Nuestro objetivo para este año es vender 1,45 millones de coches en el mundo. En Italia estamos viviendo un sueño al incrementar un 72% nuestro negocio y conseguir una cuota de mercado del 6%. Esos datos son espectaculares. Lo hemos vivido en España, en Inglaterra y ahora en Italia. Me falta Alemania y habré conseguido un sueño. Nosotros somos líderes porque, en primer lugar, damos prioridad al producto y, en segundo lugar, a las personas.
P. Parece muy exigente.
R. Aunque pueda parecer una obsesión le pido al equipo focalización por resultados y pragmatismo en cuanto a las cifras de negocio, de manera que con una acción determinada se consiga un punto de equilibrio. El objetivo es conseguir volumen de negocio. Es fundamental el trabajo en equipo. Yo alterno dos puestos, como consejera delegada y directora comercial, y vivo entre Francia y España, por eso necesito gente que conozca la empresa, el producto y el mercado. Es importante tener capacidad de análisis y de síntesis. Creo que las reuniones nunca deben durar más de una hora porque el objetivo de una reunión es la toma de decisiones. Exijo capacidad de trabajo y que se cumplan los objetivos marcados. Para ello, se necesita delegar, controlar y fijar prioridades. Y las tres prioridades de la compañía son el crecimiento, la rentabilidad y la innovación. Creo que tengo un equipo que reúne todas esas condiciones.
P. ¿Qué considera que ha aportado usted como directivo a la compañía?
R. El pragmatismo con el que se juzgan todas las decisiones. La relación con la red de concesionarios, que considero que son empresarios. Por tanto, se trata de una relación de cooperación abierta en comparación con la que existe en otros sectores. La relación con los medios de comunicación es buena y basada en el respeto, ya que valoramos su trabajo. Todo eso nos hace avanzar.
P. ¿Cómo ha de ser el directivo del nuevo siglo?
R. Es fundamental que tenga proyección internacional. Esto significa tener capacidad para analizar los temas desde un punto de vista global y no local. Nosotros cuando nos planteamos el lanzamiento de un coche, si no tenemos oferta para toda la demanda, lo que le pido al equipo es que valore el problema de manera global. Por ejemplo, el modelo C3 es un éxito y estamos en ruptura de existencias, pero en estos momentos lo que nos interesa es favorecer a Italia, ya que tenemos ahí una oportunidad de negocio interesante. Este es un aspecto que antes no se valoraba. El directivo ha de tener empatía, ya que las circunstancias son distintas y necesita ponerse en el lugar de otras personas. Eso es muy importante cuando se necesita entender otras culturas. También es importante tener principios éticos.
P. ¿Cómo compagina un directivo su agenda laboral con la vida personal?
R. Con buena organización y un buen equipo profesional. Yo tengo a mi cargo 15 países y sólo espero tener salud para poder mantener el ritmo de trabajo que tengo. Pero por encima de todo está la capacidad para ilusionarse con un sector como es el del automóvil. Las ganas de disfrutar y de vivir el momento son muy importantes. Yo trabajo una media de 14 horas al día. Mi vida es muy particular porque vivo en París, y allí no tengo otra cosa que hacer que trabajar. Y cuando estoy en Madrid procuro dedicar el mayor tiempo posible a mi familia. Disfruto del momento y me divierto.