Tándems y troikas en las empresas
Buena parte de la educación sobre liderazgo, incluso de la cobertura por los medios de directivos y gobernadores, se centra en el ascenso, triunfo y caída de hombres y mujeres de empresa considerados individualmente. Muchas de estas historias asumen que la dirección y gobierno de una organización es un asunto fundamentalmente de liderazgo unipersonal. Aunque este individualismo alimenta personajes carismáticos, útiles para narrativas más o menos melodramáticas con moraleja final, éste no refleja adecuadamente la realidad empresarial, mucho más social, pluripersonal, incluso en la cúspide de las organizaciones.
Cada vez son más comunes situaciones en las que dos personas, incluso tres o más comparten los roles propios de la dirección y gobierno de una empresa. En España, por ejemplo, los hermanos Luis y Javier Valls del Banco Popular; o en un sector muy distinto, los hermanos Pedro y Agustín Almodóvar, en su productora de El Deseo. Incluso hay gobierno corporativo a cuatro, como en el caso de Borges, una de las empresas familiares españolas del sector de alimentación con más tradición.
Los tándems, las troikas o los cuartetos no son un fenómeno privativo de las empresas familiares. Durante décadas Goldman Sachs ha tenido distintas parejas ejecutivas sirviendo como codirectores generales, donde uno de los pares se centraba en el largo plazo y control, y el otro en clientes y desarrollo de negocio. Hay también empresas que han de combinar creatividad o alta tecnología y negocio, por ejemplo en su día el intento de tándem entre Jobs y Sculley en Apple. O tareas internas o tareas externas muy diferenciadas, que suele ser la razón, en muchas ocasiones de la división del trabajo (desigual en poder) entre lo que en EE UU se denomina jefe ejecutivo (CEO) y jefe operativo (COO), una de cuyas díadas más célebres, la de Scott McNealy y Edward Zander en Sun Microsystems, se acaba de disolver.
Cada vez es más común que dos ejecutivos o más compartan los roles propios de la dirección de una empresa, como en El Deseo, Borges o el Banco PopularLa complejidad de las compañías actuales exige roles que una persona sola no puede representar, son necesarias estructuras pluripersonales
Otra ilustración fue la asociación entre Felipe González (inspirador con orientación externa) y Alfonso Guerra (coordinador de orientación interna). El Gobierno y alta dirección de La Caixa es un ejemplo muy interesante de híbrido: troika desigual en poder con un tándem en la base. Un vértice, Vilarasau, orientado al gobierno de la entidad, superordinado a un par de ejecutivos cualitativamente diferentes, orientados a la dirección (Fainé del negocio financiero y Brufau del grupo de empresas).
El ejercicio pluripersonal de la responsabilidad máxima de una organización, o de una tarea organizativa importante, no es un fenómeno puramente contemporáneo. Existen ejemplos históricos abundantes, como los cónsules romanos, que se dividían el gobierno del Imperio. En España tenemos por supuesto a Isabel y Fernando, como sabemos bien de igual monta, pero complementarios: con nítida división territorial de responsabilidades. Y también los directorios de la Francia revolucionaria o las troikas soviéticas. Las ternas suelen ser más inestables y desiguales que los tándems: recuerden cómo en la URSS, Kruschev era el líder supremo y cómo también Napoleón al principio ocultaba su poder baja la apariencia de troika.
¿Por qué son tan frecuentes las estructuras de alta dirección o gobierno pluripersonales? Su causa principal es la complejidad de las empresas actuales que a menudo contienen tensiones o diferenciaciones (territorios, tecnologías, orientaciones, negocios, etcétera), que exigen roles que una persona sola no puede representar competentemente. Por ello es necesario recurrir a estructuras pluripersonales de pequeños números, mantenidas sobre la base de un diseño cuidadoso de tareas y de una relación personal, que ha de ser más intensa y explícita que las usuales en la alta dirección y gobierno.
Hay dos criterios principales de diseño a tener en cuenta:
El primero es la división de roles. Ante la complejidad organizativa, una solución es que los miembros del tándem tengan competencias y responsabilidades compartidas.
Otra solución es la separación clara de tareas. Nuestras investigaciones y las de otros colegas sugieren que cuando los roles son complementarios, es decir, cada uno de los miembros realizan actividades claramente demarcadas, las probabilidades de éxito del tándem se incrementan, ya que se reduce la fricción del contacto constante, acordando o no posturas sobre temas, negociando constantemente ámbitos de responsabilidad y, últimamente, cuotas de poder.
Precisamente, lo interesante del actual gobierno a tres de La Caixa es el diseño de su estabilidad. Todos sabemos que un tándem, como una pareja, es una estructura que para vivir necesita de la voluntad de dos, y para morir sólo de uno, lo que paradójicamente puede añadir estabilidad, al ser más visible el causante de la ruptura, y por consiguiente más responsable y punible.
La otra clave de diseño es la confianza entre los pares. Para que estas parejas funcionen se necesita tanto confianza afectiva (sentimientos positivos o al menos certeza de la integridad personal del otro) como confianza profesional (en la competencia e influencia del par). La importancia de la confianza se refleja en los fracasos de algunos tándems resultantes de fusiones, como en el caso de Botín y Amusátegui, o en el de Schrempp y Eaton en Daimler Benz y Chrysler. Estos finales se dan cuando no existe una tradición de trabajo conjunto, cuando las respectivas tareas no están bien demarcadas o cuando no existen reglas que desincentiven intentos de romper el tándem.
Además, en nuestros trabajos hemos encontrado que cuando la confianza afectiva precede a la profesional el tándem tiene más posibilidades de perseverar. Esto se da en el caso de hermandades, como las de Luis y Javier Valls o Agustín y Pedro Almodóvar, o en el caso de amigos de infancia o estudios, es decir, personas en fases de desarrollo o ciclo biológico similares, lo que les hace entender mejor las respectivas tesituras vitales. æpermil;ste era el caso de Hewlett y Packard, amigos de Stanford University, o de Felipe González y Alfonso Guerra, compañeros en la Universidad de Sevilla. Por la misma razón, Goldman Sachs ha preparado ya en tándems a sus candidatos a la codirección, para darles tiempo y experiencias conjuntas para desarrollar ambas confianzas.
Los psicólogos denominan falacia fundamental de atribución al sesgo cognitivo de asignar a los individuos considerados como agentes aislados el poder de causación que propiamente pertenece a estructuras sociales pluripersonales. Mucha de la atención actual en altos ejecutivos parece caer en esa falacia, sin tener en cuenta los numerosos ejemplos de trabajo en común en la dirección y gobierno de las organizaciones. Al hacerlo así perpetúan una noción del capitalismo en exceso carismática e individualista.